Внутренняя мотивация связана с внешней!
Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями.
Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять заплатил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бесплатно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией.
Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Организации гораздо проще уменьшить внутреннюю мотивацию, чем повлиять на нее в сторону усиления.
Одна из задач мотивационного менеджмента – организация условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал (учет при подборе персонала).
1.9. Важные факторы в подборе и оценке топ-менеджеров
Оценка топ-менеджеров считается сложной задачей. Объясняется это рядом следующих причин:
– менеджеру по персоналу, находящемуся статусом ниже топ-менеджера, сложно удерживать позицию на равных с таким кандидатом. Он чувствует неуверенность и недостаток опыта;
– менеджер по персоналу не может достаточно реально представить себе работу топ-менеджера, его уровень ответственности, характер задач, поэтому разговор получается как у «слепого с глухим». Недостаточно представлять себе работу в теории;
– опыт топ-менеджера, его умение представить себя в лучшем свете, пустить пыль в глаза говорят сами за себя;
– играет роль и наличие реальных «регалий» у топ-менеджера в прошлом и проявление «эффекта ореола», когда положительный опыт кандидата переносится в настоящее без учета особенностей компании и актуальных требований. Условно: «Пришел „крутой“ кандидат, надо брать».