Оказав всем первую помощь и убедившись, что состоянию пациентов ничто не угрожает, она приступила к реконструктивной операции.
Инга выбрала проводниковую анестезию, больной оставался в сознании, поэтому они успели познакомиться и даже немного подружиться.
Через неделю пациент пришел к ней на контрольный осмотр, но вместо дежурных конфет предложил место заведующей отделением хирургии кисти в одной из ведущих клиник города. Он оказался крупным чиновником и устроил ее судьбу как по мановению волшебной палочки. «Я разбираюсь в людях, – сказал он, – неизвестно, кому я оказал большую услугу, вам или клинике».
Чиновник сделал ей еще один царский подарок. Ее кандидатская была на ученом совете сочтена такой важной и фундаментальной работой, что Инге сразу присвоили звание доктора наук. Беспрецедентный случай в медицине.
Инга тяжело вздохнула, вспомнив ощущение тоски и пустоты, охватившее ее после защиты. Вот я доктор наук, и что? Счастья как не было, так и нет. Ученая степень не обнимет вечером, не скажет: не бойся, малыш, я все решу…
Стоило столько работать ради этого… ничего!
Если бы новые подчиненные знали, как тяжело у нее на душе! Как она заставляет себя улыбаться, когда хочется рыдать, как приходится до боли сжимать кулаки, чтобы не схватить телефон и не позвонить любимому человеку. Инга решила, что переход на другую работу – хороший повод прекратить связь, не имеющую перспектив, и, наконец, устроить свою судьбу. Разве она думала, что наступит на те же грабли!
Очень плохо тогда было молодому доктору наук, но она сумела взять себя в руки. Она состоялась как врач и как ученый, теперь предстояло освоить роль управленца.
Сама модель хирургического коллектива – одна звезда и «мои помощники» – казалась ей порочной. Инга учила своих докторов всему, что знала, и позволяла им выполнять самые сложные вмешательства, стоя на ассистенции. Как говорится, делегировать полномочия, но не ответственность. В числе прочих ингредиентов успеха Северина назвала бережное отношение к людям. Искренними ли были ее слова или это пресловутая «корпоративная этика», бог весть. Инга была согласна с бизнес-леди в том, что к сотрудникам надо относиться с уважением и справедливостью, но и только. Тезис «незаменимых нет» она в целом считала справедливым. Конечно, все люди разные, и, чтобы управлять людьми, нужно их знать. И не только их возможности, но и особенности и предпочтения. Например, один доктор готов часами задерживаться на работе, лишь бы его никто не торопил, а другой – быстрый, энергичный, все переделает, но каждая минута, проведенная на службе сверх рабочего времени, для него мучительна. Просто нужно каждому поручить тот круг обязанностей, которые у него получаются. А когда у человека что-то хорошо получается, он делает это с удовольствием.