Когда повышение уровня автоматизации производства позволило существенно снизить выход некачественной продукции, эффективность стали понимать как улучшение качества при одновременном снижении затрат. Было замечено, что сокращение числа уровней в организационной иерархии позволяет выработать новые подходы и улучшить коммуникационную связь. Когда предприятия становятся крупными и сложными, ими, конечно, труднее управлять, но децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности возможны только до определенного уровня.
За примерами X. Эмерсон любил обращаться к природным явлениям, и функционирование предприятия он нередко сравнивал с работой человеческого организма. Используя подобные аналогии, X. Эмерсон выделил в структуре управления предприятием линейные и штабные звенья и формы работы. Но для того чтобы эти управленческие единицы хорошо работали, важно четко определить их взаимоотношения. Линейному менеджеру X. Эмерсон предоставил правомочия принятия решений, для штаба же были предложены следующие функции:
1) людские ресурсы – отбор, подготовка, организация, распределение и перераспределение рабочих заданий;
2) машины и оборудование – помощь в правильной расстановке и обслуживании;
3) материалы и методы – доставка в нужное место и время и разработка оптимальных методов труда.
Нормативы работы и времени X. Эмерсон брал за основу для расчета премиального вознаграждения. Для большей убедительности он часто приводил примеры из своей практики. В частности, для механиков он использовал такую систему оплаты: если механик выполнял задание за нормативное время, он получал соответствующую заработную плату, и эта работа считалась эффективной. Отметим, что сами нормативы были достаточно жесткими, рассчитывались эмпирически исходя из возможностей высококвалифицированного работника, и далеко не каждый справлялся с нормированным объемом работ вовремя. Если же механик не выполнял нормированное задание, он получал низкую оценку своей производительности, поскольку компания из-за этого теряла доходы. Такая система давала работнику стимул для выполнения работы «на все 100 %», а компания выигрывала в любом случае.
Существенным X. Эмерсон считал то, что справедливые и известные нормативные издержки открывают путь к реальной и действенной эффективности.