E-xecutive:Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?
П. А.: Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.
E-xecutive:Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?
П. А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.
Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»