В отечественном ресторанном бизнесе пока еще редко кто думает о преимуществах, которые не худо бы оплатить сверх балансовых активов. «Покупатель не смотрит ни на идеи прежнего владельца, ни на созданный имидж заведения, ни на меню. Его может привлекать только местоположение, площадь ресторана и наличие прав аренды на длительный срок (либо прав собственности)», – такое мнение можно услышать от частных специалистов, которые помогают в России с продажей ресторанов и кафе. Это характерно для стран, где бизнес в целом еще проходит начальные стадии развития. Возможно, мы поэтому имеем в большинстве мест такой скверный сервис, такое отношение к обслуживающему персоналу и такую невыразительную кухню: в чистом коммерческом выражении это пока имеет слишком мало значения.
Но на Западе нематериальные активы значат несколько больше. Так как уровень конкуренции там выше, и возможности в приобретении материальных активов у основных игроков рынка примерно равны, конкурентные преимущества создаются на нематериальном уровне. Есть предприятия, где гудвилл создан мастерски, возведен в разряд важнейших корпоративных принципов, без которых предприятие уже не будет «Пицца Хат» или «Старбакс». Конечно, в России мы прежде всего можем видеть это по работе сетевых предприятий. В качестве примера удобно привести именно «Старбакс» – международную сеть кофеен, которая внедрила беспрецедентно дружественный стиль работы с клиентами. Говард Шульц, главный менеджер сети кофеен, так сказал в одном из своих интервью: «Мы ведем не кофейный бизнес, просто обслуживающий население, а бизнес по продаже кофе, созданный для людей. Объективность существования торговой марки Starbucks объясняется природой человеческих качеств и тесной связью с тем, что происходит в обществе…Мы постоянно помним о необходимости и стремлении к установлению контакта с людьми и с обществом, являющимся новой, мощной силой, определяющей выбор потребителей… Атмосфера работы в Starbucks стала не менее важной, чем сам кофе».
Ни один менеджер не может научить служащих тому, как проявить свою индивидуальность и при этом эффективно выполнять свою работу в соответствии с приоритетами бизнеса; ответа на этот вопрос нет и ни в одном из предписанных способов обслуживания клиентов. Но руководство Starbucks разработало структуру, позволяющую партнерам вливаться в работу так, чтобы она могла воодушевлять клиентов. Руководство называет эти легендарные принципы «Пятью основами бытия»: