Как правило, выбор сотрудником референта не совпадает с выбором, который делает руководитель (он-то видит для сотрудника совсем другого референта). К тому же сотрудник сравнивает не реальные показатели труда (степень развития компетенций, опыт работы, результативность), а номинальные: должность, возраст и проч.
В такой ситуации негативный эффект может проявляться двояко.
Сотрудник, демонстрирующий более низкую эффективность труда и оттого получающий меньшую заработную плату, начинает испытывать чувство неудовлетворения и «думать только о заработной плате», сравнивая себя с более высокооплачиваемым коллегой. Конечно, эффективность труда, «подкрепляемая» такими настроениями, еще больше падает. Итак, невыполненная работа накапливается либо нуждается в доработке, чем порой и приходится заниматься более успешному сотруднику. Однако в такой ситуации «дорогой» сотрудник может, во-первых, посчитать, что разница в выплачиваемой заработной плате между ним и «напарником» не компенсирует разницы в качестве и количестве работы, и подумать: а стоит ли вообще и дальше работать на таком же высоком уровне? Во-вторых, такой специалист, полагая, что работает «за себя и за того парня», также начнет испытывать чувство неудовлетворенности и потребует повышения заработной платы. А это в дальнейшем приведет к еще большему разрыву как в доходах между сотрудниками, так и в эффективности их труда.
Тем не менее разорвать замкнутый круг вполне реально. Для этого я предлагаю несколько сместить акценты в кадровой политике и заняться такой работой, которая позволит скорректировать ожидания и самооценку сотрудников.
Дифференцированная система оплаты должна стать фундаментом кадровой политики, а значит, эту идею различий необходимо поддержать всеми остальными направлениями деятельности HR-службы: премированием, социальными компенсациями, обучением, карьерным ростом и т. д. Однако мне кажется, что установка «сотрудники должны ориентироваться только на свой уровень» несколько противоречит этому принципу. Сотрудник должен правильно воспринимать сегодняшнего себя, но равняться он должен на лучших – наиболее успешных и эффективных специалистов.
Работа с ожиданиями возможна не только на локальном уровне: непосредственный руководитель – сотрудник, но и на более высоком: руководство банка – персонал. Особое внимание, полагаю, необходимо уделить внутренним коммуникациям. Для этого существует большое количество инструментов: корпоративная газета, внутренний сайт, даже банальные доски объявлений, которые регулярно демонстрируют коллегам высокую планку, рассказывают истории успеха, представляют местных героев, повлиявших на результаты деятельности банка. Ну и, конечно, стоит и дальше использовать практику публичной похвалы.