Анастасия Жемчужникова
Если задачей кейса является ответ на вопрос, куда уходит рабочее время сотрудников, то отвечаю: сотрудник, который показывает низкую эффективность, тратит время на то, чтобы заставить себя работать.
Для решения проблемы «временных дыр» можно использовать механизмы тайм-менеджмента:
• провести поминутный хронометраж рабочих процессов;
• научить сотрудников разграничивать дела срочные и несрочные, важные и неважные, отражая эту дифференциацию в отчетах.
Полезно установить обязательный ежедневный план по количеству исходящих звонков, посещений менеджером клиента и т. п.
Но, к сожалению, эти меры вместо активизации продаж приведут к активизации фантазии сотрудников и будут стимулировать их творческое начало к весьма креативному «придумыванию важных дел».
Причина абсурда лежит, как ни прискорбно, в сфере мотивации.
Это не означает, что система мотивации менеджеров по продажам в компании неэффективна или ошибочна – скорее, сотрудники мотивированы не на то, на что их мотивирует компания.
Видимо, предположение о том, что сотрудники тратят рабочее время на общение по ICQ или e-mail, имеет под собой почву. Но не здесь надо искать причину неэффективного использования рабочего времени и низких показателей продаж, такое поведение – следствие недостаточной мотивированности персонала. Или, как вариант, результат того, что система мотивации не прошла «тонкую настройку» на каждого менеджера (а это в небольшой компании вполне вероятно). Чтобы убедиться в сбоях системы мотивации, нетрудно, конечно, при желании провести исследование, и результаты его покажут: успешные менеджеры по продажам имеют в своем распоряжении и ICQ, и выход в интернет, и возможность тратить на это время, однако все-таки успевают совершать «подвиги продаж».
Разберитесь в мотивационных факторах сотрудников (каждого в отдельности). Пр игласите консультанта-психолога. Потому что ни один, даже самый лояльный сотрудник добровольно не признается: то, что он делает в компании, – «не его сфера деятельности».
Объедините сотрудников отдела продаж в группы в зависимости от их мотивационных факторов.
Для каждой группы выработайте круг полномочий и систему мотивации. Например, в отделе продаж выделите:
«ходоков» – полевых работников, которые будут готовы пойти к клиенту, привлечь его к сотрудничеству и побудить к заключению договора;