– Неужели они чего-то не знают?
– Не знают. Вообще мы хотим быть впереди всех, наша миссия – стать лучшим отделом маркетинга Pernod Ricard в мире и лучшим отделом маркетинга в России.
– Довольно громко сказано.
– Это не демагогия, мы к этому стремимся. Но для меня задача номер один – сделать так, чтобы ребята, которые со мной работают, были восприимчивы ко всему новому. Я даже немного позлорадствовал, когда прочитал в СФ о том, что Procter & Gamble организует для своих маркетологов трехдневные семинары. У нас корпоративные тренинги проходят минимум раз в год. Помимо этого два раза в год мы организуем сессии, где изучаем самые последние тенденции маркетинга. Я приглашаю докладчиков из Лондона, Парижа, из топовых рекламных и консалтинговых агентств. И мои сотрудники в курсе очень многих вещей, о которых в России еще даже не знают.
– Что, например, обсуждали в последний раз?
– Мы говорили о сближении или, скорее, исчезновении разницы между FMCG и индустрией люкса.
– Это люкс «опускается» или FMCG «поднимается»?
– Происходит и то, и другое. Возьмем кривую нормального распределения: в правой части графика – высокая цена, но небольшие объемы продаж. В противоположной части – цена низкая, и даже при хороших объемах продаж прибыль тоже будет невысока. Самый жирный кусок – в центре, в средней ценовой категории. Соответственно, сегодня все компании стремятся сюда. Так, BMW или Armani расширяют свою линейку за счет менее дорогих товаров. А производители, скажем, риса внедряют инновации, а затем продают товар в два раза дороже. И во многом используют те же технологии продвижения, что и премиальные марки.
– Вы тоже идете к «центру»?
– Для нас сейчас характерна «премиумизация», то есть запуск более дорогих марок. Например, Chivas Regal 18 (цифра показывает возраст самого молодого виски в купаже), хотя у нас уже был Chivas Regal 12. А в следующем году будем запускать Royal Salute 38.
– А «премиумизация» «Арарата» вам удалась?
– «Арарат» был единственным премиальным брэндом на постсоветском пространстве. Правда, немного с налетом СССР, так что перед нами стояла гигантская задача его перепозиционировать, которую мы и решили.
– Потратив на это $2 млн.
– Зато мы получили гораздо больше. В момент запуска я называл «Арарат» российским Louis Vuitton – это был «брэнд для моей бабушки». Но сейчас он стоит на премиальном уровне: мы сменили упаковку, запустили новую рекламную кампанию и смогли поднять цену.