Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период действия данного бюджета. Однако, как уже говорилось ранее применение этого подхода может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всей компании, так как использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов.
Другим способом решения проблемы составления бюджета является бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджета главным его постулатом является независимость плановых уровней расходов от их предыдущих показателей. При этом предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется заново определить. В этом случае главную роль играют цели организации для определенных временных горизонтов. Именно цели, установленные в операционной перспективе, становятся базовыми ориентирами процесса бюджетирвания.
Метод бюджетирования «с нуля» характеризуется несколькими положительными моментами: во-первых, его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей; во-вторых, он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации; в-третьих, бюджетирование «с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.
В современном быстро развивающемся бизнес – мире для руководителей как малых, средних, так и крупных предприятий необходимо четко контролировать все показатели своей деятельности. Проблема заключается в том, что чем быстрее меняется внешняя и внутренняя бизнес – среда, тем сложнее прогнозировать будущие значения экономических показателей. Причем для малых фирм с еще неустоявшимся деловым циклом разработка показателей в функциональных бюджетах на короткий срок иногда представляется довольно затруднительной. Одним из способов уменьшения влияния неопределенности в процессе планирования всей организационной деятельности, является использование так называемых