Обучение эффективно в основном для сотрудников начального и среднего уровня. На топ-менеджеров и руководителей среднего звена этот инструмент, как правило, эффекта не оказывает. Для них потребности в развитии и обучении – менее значимый мотивационный фактор, чем ротация и смена специализации.
Смена специализации
Горизонтальная ротация – один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным выгоранием у топ-менеджмента. Чем ближе к верху иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А так люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию?
Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. Например, специалист из финансовой службы может перейти в подразделение продаж. Имея такой же грейд, что и менеджер по продажам, переходя в другое подразделение, он ничего не теряет с точки зрения своей ценности для компании или места в иерархии, но при этом к нему предъявляются совершенно другие квалификационные требования. А значит, перед человеком открываются новые карьерные и профессиональные возможности.
Поощрение достойных
Каждый руководитель может со своему поощрять достойных: будь то грамоты, премии или памятные подарки. В одной из российской компании директором была придумана специальная система поощрений лояльных сотрудников, у которых есть шанс быть оцененными за верность компании каждый год, пять и десять лет. Ежегодно глава компании присваивает лучшим титул «Сотрудник года». По истечении пяти лет вручается памятный знак, на котором символически изображены основные ценности компании, и выплачивается премия в размере до четырех окладов. Сотрудникам, преодолевшим десятилетний рубеж, вручается особый знак, украшенный бриллиантом.
Внутренние резервы
Работник может сам застраховать себя от профессионального выгорания. Ощутив, что работа больше не кажется интересной, а потребность в карьерном росте отсутствует, сотрудник, например, принимает участие в подготовке новых кадров (наставничество) или берется за проект, в который компания приглашает добровольцев.
Однако в обратимость процесса профессионального выгорания верят далеко не все. Чтобы коллектив оставался в тонусе, нужно чаще вводить в него новых игроков. Три года в одном составе – это полное насыщение совместным опытом и как следствие – неспособность генерировать идеи. Поэтому, чтобы коллектив не стагнировал, его необходимо ежегодно обновлять на 10–20 %. Специалисты признают, что вслед за полной заменой команды добавление в коллектив новых энергичных и высокомотивированных сотрудников – самый радикальный способ восстановить нарушенный мотивационный баланс.