Чак Найт - страница 2

Побеждает не тот, кто владеет лучшими ресурсами, а тот, кто использует эти ресурсы наилучшим образом,– таково управленческое кредо Ч. Найта. Высказанный им подход прекрасно служил компании и лично ему в течение тех почти двадцати семи лет, что он занимал пост руководителя компании. Все эти годы Ч. Найт методически наращивал ее производительность, используя базу имеющихся достижений, и ни разу серьезно не оступился. Успехи «Эмерсон электрик», стоящей около четырнадцати миллиардов долларов трудно переоценить. Она постоянно попадает в список десяти компаний, вызывающих наибольшее восхищение, ведь ей в течение сорока с лишним лет подряд повышает прибыль и доход своих акционеров на акцию и увеличивает дивиденды. Среди промышленных производителей США второй компании с такими результатами нет. При этом «Эмерсон электрик» – одна из старейших компаний на американском рынке, она была основана в 1890 г.

Конечно, «Эмерсон электрик», как любая другая компания, переживала и тревожные времена. В начале восьмидесятых корпорация пострадала от зарубежных конкурентов, которым удалось добиться выпуска продукции более высокого качества и с более низкими затратами, чем «Эмерсон электрик». Так компания неожиданно уступила в производстве герметических моторов бразильскому конкуренту и потеряла одного из своих главных клиентов – «Уирпул». О том, как компания справилась с неприятностями и о своих принципах руководства в целом Ч. Найт в соавторстве с Дэвисом Дайером в 2005 г. издал книгу под названием «Действие без компромисса: как „Эмерсон электрик“ достигает лучших результатов». После неожиданной потери договора с «Уирпул», в Бразилию был отправлен глава моторного подразделения «Эмерсон электрик» Эл Сьютер. Оказалось, что бразильцам удалось добиться высокого качества за счет отличной подготовки сотрудников в Европе, а низких цен – за счет дешевого сырья и низкооплачиваемой рабочей силы. Решение «Уирпул» нанесло компании сильный удар, пишет Ч. Найт. «Эмерсон электрик» не только потеряла крупный, давно существующий бизнес, но также должна была признать необходимость закрыть свой завод герметических моторов в Оксфорде. Компания лишились значительного количества работников и на заводе в Оксфорде и в головном офисе в Сент-Луисе. Тогда совет директоров решил, что больше никогда не допустит повторения такой ситуации. Также руководство «Эмерсон электрик компани» вынесло для себя два важных урока: первый – компания больше никогда не станет слепо верить в то, что она являлась бесспорным лидером по низким ценам в какой-либо области, и второй – компания должна внимательно и неустанно наблюдать за своими зарубежными конкурентами и вовремя варьировать свою ценовую политику, чтобы предотвратить потерю других линий производства. Очень скоро компании представилась возможность применить эти решения на практике. На этот раз подобная ситуация могла быть вызвана азиатскими производителями терморегуляторов для небольшой бытовой техники, вроде кофеварок. Руководство «Т-О-Д» – отделения корпорации, занимающегося такими регуляторами – знало, что не может сделать цены на эту продукцию ниже ее себестоимости, но если бы азиатский производитель прорвался на американский рынок, «Эмерсон электрик» лишилась бы еще одного крупного отделения. Тогда было принято решение снизить цены не много, но на всю продукцию «Т-О-Д». Эта мера позволила удержать конкурента в рамках, и американская корпорация не потеряла своих клиентов.