Некоторые положения базовой философии «мягкого УЧР» можно найти еще в работе Дугласа Мак-Грегора (Douglas McGregor, 1960), который, как упомянул К. Трасс (Truss,1999), даже использовал термины «мягкий» и «жесткий», чтобы охарактеризовать формы контроля руководством. Теория Х Мак-Грегора, в основном, описывает такую модель контроля руководством, о которой упоминает Р. Уолтон (Walton, 1985b), в то время как его же теория Y подчеркивает важность единства потребностей организации и отдельных работников – принцип взаимной приверженности, опять же сформулированный Уолтеном.
Полностью концепция УЧР возникла в середине 1980-х годов одновременно с усилиями писателей-популяризаторов в области менеджмента, в том числе Р. Паскаля и А. Атоса (Pascale and Athos, 1981) и Т. Петерса и Р. Уотермана (Peters and Waterman, 1982), которые создали перечень признаков, характерных, как они заявляли, для успешной компании. Эти авторы «школы совершенства», возможно, оказали некоторое влияние на руководителей, которые размышляли о потребности в организационной культуре и приверженности предприятию (две черты философии УЧР), но, как отметил Гест (Guest,1993), они были «достаточно правы, чтобы быть опасно неправыми».
Именно в 1980-е годы были созданы первые модели УЧР. П. Боксал (Boxall, 1992) окрестил их моделями соответствия и Гарвардской схемой). Лучшие практические приложения (результаты) и возможности (стратегические соответствия) моделей были выявлены В. Хоуп-Хейли и др. (Hope-Hailey, et al, 1998).
1.3. Первоначальные модели УЧР
Модель соответствия УЧР
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Fombrun et al, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации. Это:
1) отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
2) аттестация – управление показателями деятельности;
3) вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;