После выполнения рекламного минимума и оценки предварительных результатов можно осторожно расширять рекламную программу. От простого к сложному, от дешевого к дорогому.
Бюджет
Бережливость начинается с отказа от чисто рекламного бюджета и перехода на объединенный рекламно-маркетинговый бюджет. Это дает экономию средств и свободу маневра, а также возможность использовать продуманные маркетинговые кампании, в которых реклама является всего лишь одним из средств воздействия на рынок.
Как оценить потребный бюджет?
Мне приходилось очень много заниматься переводами книг на английский. Сейчас, когда маркетинг и реклама стали моей основной профессией, я с тоской вспоминаю одну приятную особенность переводческого ремесла: почти всегда можно договориться о том, сколько будет стоить данный перевод. Я думаю также, что с оценками стоимости проектов нет больших трудностей у производственников, логистиков, разработчиков и пр. Здесь неплохо работает экономический расчет.
С рекламными бюджетами так не получается. Надежного метода выхода на идеальный бюджет здесь нет и не может быть в принципе. Правда, любители формализма придумали два способа грубой оценки потребного рекламного бюджета: а) по принятым в данной продуктовой категории процентам от оборота или б) от планируемых продаж. Но так можно определять лишь максимум того, что фирма может выделить на маркетинг и рекламу. После маркетингового аудита бюджет можно скорректировать, чаще всего в сторону уменьшения.
Когда я работал на Xerox, мне годовой бюджет спускали сверху. Как это ни странно звучит, меня ругали за его недоосвоение, то есть за то, что я наращивал продажи малой финансовой кровью. Став вице-президентом по маркетингу на техасской фирме, я планировал затраты только на то, что можно планировать заранее: выставки, поездки, обучение и т. д. Да и тогда эти расходы часто приходилось корректировать. Затраты на конкретные маркетинговые кампании я каждый раз обосновывал руководству.
Кстати, потом я узнал, что такой же подход использовал Джек Уэлч, глава General Electric. В своей книге «Победитель» он доказывает пагубность распространенной практики выбивания отделами годовых бюджетов. Это, как правило, приводило к перерасходу средств. После отказа от годового бюджетирования, когда отделы обращались с просьбой выделить деньги на тот или иной проект, от них требовали тщательной оценки рисков и затрат.