Как договориться с самим собой - страница 16

Шрифт
Интервал



Рисунок 1.1


Мы поворачиваем налево, хотя собирались направо

Как часто вы планируете сделать что-то одно, но затем, под влиянием момента, делаете что-то другое?

• Вы когда-нибудь планировали выслушать партнера, но вместо этого принимались кричать на него – или умолкали?

• Вы когда-нибудь намеревались сотрудничать с другими людьми, но потом занимали жесткую позицию и упорствовали в своем мнении?

• Вы когда-нибудь начинали обороняться или переходить в наступление, хотя вам хотелось сохранить спокойствие?

• Вы говорите «да», когда вам хочется сказать «нет»?

• Вы говорите вещи, о которых потом жалеете?

• Вы когда-нибудь сидели и отмалчивались, хотя вам хотелось высказаться или отстоять свою точку зрения?

• Вы испытываете соблазн сделать то, чего от вас не ждут, но слишком боитесь или чувствуете себя «слишком ответственным», чтобы раскачивать лодку?

• Вам когда-нибудь приходилось отказываться от своей страсти и жизненной цели?

Вы можете репетировать диалог, когда едете на работу, представлять, как говорите правильные слова. Но часто этого недостаточно независимо от вашего возраста или опытности. Такие приемы не работали в случае с судьей Верховного суда. И они не работают у тысяч людей во всем мире, которым я давала советы.

Почему, подобно Марку и Рафику, мы снова и снова становимся жертвами проблемы исполнения? Что мы делаем неправильно? И, наконец, что мы можем сделать, чтобы изменить результаты?

На первый взгляд ответ очевиден. Следует осваивать самые эффективные навыки. Имея хороший набор инструментов, вы добьетесь нужных вам результатов, процессов и взаимоотношений. Разве не так?

На самом деле нет. В большинстве ситуаций это не помогает добиться устойчивых изменений. Многие думают, что для решения данной задачи нужно лишь овладеть новыми навыками. Это не так – во всяком случае, одних навыков недостаточно. Как ясно понимала моя мама, вам нужно больше, чем хороший ящик с инструментами.

Простая тренировка моделей поведения не принесет новых навыков

Мой опыт работы консультантом в компаниях самых разных отраслей показывает, что многие из них оценивают своих лидеров и рабочую силу по сеткам компетентности. Похоже, что способ измерения потенциала и уровня исполнения нужен практически всем. На следующей странице приведен пример такой сетки, где перечисляются компетенции сотрудников (таблица 1.1).