Процессы, отнимающие у сотрудников время и не дающие быстрого экономического результата, выгодно автоматизировать – например, сбор и отправка анкет предварительной квалификации. В тендерной документации необходимо исключить дублирующую информацию, которую закупщики вручную вводят на каждом протоколе.
Высвободив время от рутинных операций, закупщик начинает реализовывать программы по достижению экономии. Рассмотрим пример: закупщик получал техническое задание от отдела проектирования и проводил тендер на выбор подрядчиков. Для перехода на новый качественный уровень работы закупщик проанализировал спецификацию по тендеру на подрядные работы по устройству кровли и фасада здания коммерческой недвижимости и предложил протестировать аналог мембраны, указанной в спецификации. Отдел проектирования согласился изучить данный вопрос, и в ходе изучения оказалось, что можно не только рассмотреть предложенную альтернативу мембраны, но и технологию по слоям кровли, оптимизировав время сборки и укрепив в целом конструкцию. По итогам тестов, решение, предложенное закупщиком, было одобрено, и в техническом задании рассматривалось два аналога мембраны и два типа технологии. По итогам тендера по параметрам качества, сроков и цены была выбрана альтернативная мембрана, что сэкономило 57% (!) бюджета. Если отдел закупок реализует подобные решения, активно участвует в коммуникациях с другими отделами, а не «копает от сих до сих», то ценность закупочной деятельности для бизнеса существенно повышается вместе с размером достигаемой экономии.
Именно поэтому многие компании, даже на фоне сокращений персонала, начинают создавать отделы закупок, если их не было ранее в компании, а также централизовывать закупочную деятельность. Удивительно, но у многих компаний закупки «разбросаны» по разным отделам: например, отдел маркетинга закупает услуги и товары для продвижения; административный отдел занимается закупками услуг страхования, перевозок такси, заказом отелей; отдел IT закупает компьютерное оборудования и программы, а отдел логистики закупает транспортные услуги. Все вместе эти отделы одновременно могут закупать часть разноименных товаров и услуг у одного и того же поставщика, который получая заказы, размещает их у профильных поставщиков и щедро добавляет к ним свою маржу. Помимо затрат, вызванных разными коммерческими условиями, договорами, обработкой счетов по одному и тому же контрагенту по заказам разных отделов, у компании в целом наблюдается невыгодный экономический результат. Т.к. например, талантливый маркетолог прекрасно разбирается в маркетинговых концепциях и предпочтениях покупателей, но не обладает закупочной экспертизой, закупки «маркетинга маркетингом» скорее всего принесут слабый экономический результат для компании. Таким образом, укрепление закупочной функции и перевод ее на более высокий качественный уровень – это одна из успешных трансформаций, которую может реализовать компания в настоящее время.