Каждое предприятие само вправе устанавливать для себя виды применяемых бюджетов. Правила и процедуры бюджетирования излагаются во внутренних нормативных документах. Но в любом случае у предприятия должны быть бюджет доходов и бюджет расходов. Из этих бюджетов естественным образом вытекают, в порядке взаимного покрытия, следующие бюджеты:
• маркетинга (в том числе взаимодействий с потребителями и продвижения);
• производства (в том числе цехов);
• закупок (снабжения и запасов);
• технических служб;
• вспомогательных служб.
В общую бюджетную схему необходимо также включать бюджеты расходов на проектирование и разработку, административные и управленческие (в том числе на стратегическое управление).
В обстановке постоянно изменяющегося спроса и его характера, что обусловливает неустойчивый денежный поток и неконтролируемую меняющуюся потребность в финансах, возникла необходимость в изменении подходов к бюджетированию. Это привело к появлению децентрализованных функциональных бюджетов, включающих часто и некий набор нефинансовых показателей. Особенно это касается дискреционных расходов.
При применении этих методов бюджеты строятся на основе расчетов затрат на выполнение функций центров ответственности в рамках их бизнес-процессов. Объем затрат определяется по каждому процессу и включается в стоимость выходящей из процесса продукции (изделия, услуги, информация и т. д.). Покрытие затрат осуществляется исходя из реально достигнутой степени соответствия продукции требованиям, как это принято в процессном подходе.
Распределение накладных расходов в каждом бизнес-процессе осуществляется на каждый процесс в потоке создания ценности (в реальной сфере – это материальный поток) на основе учета всех видов работ, осуществленных по отношению к данному процессу. Это позволяет при расчете фактических затрат относить косвенные издержки на объект калькулирования по мере их появления в ходе реализации бизнес-процесса. Суммирование затрат происходит в ходе движения потоков по направлению к потребителям.
Бюджет расходов каждого центра ответственности должен покрывать все затраты, которые необходимы для обеспечения выполнения функций этих параметров и являются базой для расчета параметров бюджета данного подразделения (рис. 5.4).
Главная задача, которая решается в процессе бюджетирования: превратить процесс управления экономикой предприятия в такую деятельность, которая, руководствуясь стратегическими планами, гибко реагирует на изменения. Традиционный экономический подход, основанный на длительно обсуждаемых бюджетах, постоянно требующих сложных корректировок сразу после утверждения, оказался неэффективным. Применение метода адаптивных процессов стимулирует на предприятиях децентрализацию, четкую ответственность и наличие соответствующих полномочий.