Различают множество типов подобных задач.
Задачи производства
Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.
Они характеризуют основную деятельность организации.
Задачи эффективности
Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.
Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.
Задачи затрат
Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.
Задачи развития организации
Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.
Примеры:
– установить четыре новых компьютера;
– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;
– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;
– запустить проект X с рабочей группой.
Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.
Задачи развития персонала
Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:
– повышение возможностей по управлению;
– развитие способности делегировать задачи;
– улучшение качества переговоров с другими службами;
– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.
Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.
Ключевые этапы переговоров
Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.
самостоятельность зависимость
В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.
Предшествующий этап
Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.
Ход переговоров
В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.