Если я считаю, что он склонен к этому виду деятельности, а он считает что не склонен, то как же я смогу его убедить, если он упёрся и отказывается?
Для меня такие меры тоже кажутся опасными.
С точки зрения сотрудника: как стать лучшим?
Александр Литягин, президент HRC:
Как правило, очень важно – правильный вуз. Если, например, я хочу быть финансовым директором, то и вуз соответствующий должен окончить – финансовую академию или экономический в МГУ. Потом я должен попробовать пробиться в большую шестерку, (сейчас четверку!), там поработать три года. Потом если там я не останусь или меня не оставят, я уже пойду работать в какую-нибудь малоизвестную компанию на позицию финансового директора или в известную на позицию помощника, а потом уже стану финансовым директором с деньгами в три-пятьтысяч долларов и выше. Задачка решается очень просто за десять лет. Но кем? Таких людей остаются уже единицы.
Какие люди склонны вести за собой людей со старого места работы на новое?
Виталий Булавин, руководитель Школы менеджеров «Арсенал», тренер:
Те, кто больше ориентирован на избежание неудач, предпочитает минимизировать риски, те, кому спокойнее работать со старыми, проверенными коллегами. Но также и те, кто нашел «идеальных» партнеров, идеальных членов команды, и ценит это почти как успех нового проекта.
Григорий Крамской, директор психологического центра «Команда»:
Руководители, которые ценят конкретные кадры и которым не важно, что будет делать человек, а важно кто именно будет делать. Большинство руководителей стараются взять с собой на новое место работы свою команду – надёжных, возможно проверенных десятилетиями сотрудников. Обычно это 3—5 человек.