.
[1]По мнению классика менеджмента Майкла Портера, конкурентоспособность определяется умением постоянно развиваться и проводить инновации; конкуренция – это не равновесие, а постоянные перемены.[2] Создать и удержать преимущество – значит совершенствоваться с такой быстротой, чтобы конкуренты не смогли догнать и перегнать. Еще недавно конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования производства, организационных структур, маркетинга, но на этих направлениях практически невозможно сохранить преимущество, поскольку конкуренты при желании копируют их.
Опыт компаний-лидеров и практические примеры не обусловленного внешними обстоятельствами («внезапного») успеха той или иной компании убедительно показывают, что сущность бизнеса определяют прежде всего люди. Персонал – это то, что отличает любую компанию от конкурентов, а эффективное управление персоналом способно многократно повысить результативность деятельности людей (рис. 1.1).
Именно отказ от оценки персонала как одного из легкозаменяемых ресурсов и построение системы управления, основанной на понимании ключевой роли персонала, обусловили многие экономические прорывы и классические примеры резкого повышения конкурентоспособности компаний (например, «Тойота», «Майкрософт», «Моторола», «Вол Март» и др.). Так, глава «Вирджин Групп» Р. Брэнсон отметил: «Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров».[3]
Импульс для изменения роли персонала дал японский бизнес, который посредством особого управления обеспечил высокую конкурентоспособность японских компаний по сравнению с европейскими и американскими. Японский бизнес основан на формуле «компания есть люди». Для японцев эта формула не просто слова, а искреннее убеждение работодателя и руководителя. В целом японское управление отличается фокусированием на улучшении человеческих отношений посредством согласованности, коллективизма, высоких моральных качеств всех категорий наемного персонала, стабильности занятости и гармонизации отношений в корпорации между персоналом и руководителями. Именно поэтому японские менеджеры, с одной стороны, прививают своим подчиненным не только технические навыки, но и моральные ценности, а с другой – обеспечивают им возможность применять и развивать способности, получая от этого удовлетворение, и стимулируют их стремление к самоуправлению и самоконтролю.