Проектное управление в сфере информационных технологий - страница 17

Можно выделить два типа участников проектного управления: коллективные (Проектный комитет, Проектный офис, Координационный комитет, рабочие группы по направлениям и проч.) и одиночные (Куратор проекта, Заказчик, Руководитель проекта, Руководитель портфеля проектов, Администратор проекта и проч.).

Применительно к управлению конкретным проектом состав участников проекта и их основные функции чётко формализованы в популярных стандартах по управлению проектами. Подробное описание ролевой модели, функций всех участников проекта, зон их ответственности и закрепление этой информации в организационных документах проекта – одна из важных хороших практик, позволяющая эффективно выстроить структуру управления проектом. Приведём основные роли и описание их участия в проекте:

1. Заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

2. Руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

3. Куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

4. Команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединённых во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Ролевая модель проектного управления, отражающая основных участников проекта в соответствии с ГОСТ, приведена на рисунке 1.6.

Приведённые выше описания участников проекта и их ролей в проекте представляют собой минимальный достаточный набор для реализации проекта (в соответствии с ГОСТ Р-54869-2011).

На практике состав участников проекта может быть намного шире, а функции участников и схемы их взаимодействия могут существенно отличаться от приведённой в ГОСТ модели.

Особенностью реализации ИТ-проектов крупными отечественными корпорациями и органами исполнительной власти является наличие специализирующейся в сфере ИТ дочерней организации, на которую возлагаются обязанности по реализации программ и проектов по информатизации. Наличие выделенной компании не является правилом и зависит от количества и масштаба реализуемых организацией проектов.

Рисунок 1.6. Ролевая модель проектного управления

По мере усложнения проекта на разных уровнях управления проектом целесообразно вводить дополнительные поддерживающие управление проектом организационные структуры – проектные и программные офисы, координационные комитеты, центры компетенций и т. д.