Кстати, есть такая закономерность: те, кто работал замами в госучреждениях, почему-то не хотят становиться директорами. Парадоксально, но факт. Но, может быть, ответ на вопрос «почему» вы найдете на страницах этой книги.
Думаю, что на меня, как на пятого по счету исполняющего обязанности, надежд, возлагалось не больше, чем на предшественников. Возможно, присматривали замену и мне. Но вместо того чтобы окончательно пойти на дно, наш корабль вдруг поплыл. Как в истории капитана Врунгеля: беда вдруг стала победой. И – да! – наш проект получил новое название. Громоздкое и непроизносимое ГАУ МЦДСО сменилось благозвучным, энергичным и перспективным именем «Мосгортур». Теперь можно было смело идти на вечер встречи выпускников.
Сейчас, без всякой ложной скромности, «Мосгортур» стал общепризнанным лидером детского отдыха в России. Многие удивляются, узнав, что нам нет еще и трех лет. Случается, клиенты или партнеры говорят: «Уже много лет мы хотим начать с вами сотрудничество. Какое счастье, что у нас это наконец получилось!» И еще не все сразу понимают, что мы – государственное учреждение (даже внутри госсектора). Доходило и до курьезов, о которых мы расскажем чуть ниже.
За эти три года наша команда накопила абсолютно эксклюзивный опыт. Конечно, наступали мы и на грабли. Но и совершали такие дела, покоряли такие вершины, что коллегам из других учреждений оставалось только удивляться и, надеюсь, брать с нас пример. Но для того чтобы рассказать, как наша команда меняла образ детского отдыха, реорганизовывала саму систему, нужна не одна книга. Остальные, думаю, появятся позже.
Тот опыт, которым я поделюсь в этой книге, применим, в общем-то, ко всем госучреждениям, а также к значительной части бизнес-структур и, конечно же, в НКО. И не только в Москве, но и по всей России.
Продвинутые автомобилисты учатся экстремальному вождению. Я расскажу вам об экстремальном менеджменте госучреждения, когда руководителя прессуют со всех сторон, а тот еще умудряется добиваться успехов. Ведь менеджер госучреждения, по сути, – слуга двух господ. С одной стороны, он – почти бизнесмен. С другой – почти государственный служащий. Конечно, не обходится без сложностей и противоречий. Менеджер госучреждения лавирует, ищет выходы, гасит противоречия (в физике это называется демпфированием, а простой человек считает бюрократией). А главная его задача – свести вместе энергию, динамику и креативность команды с поручениями учредителя и органов власти, регламентами и аппаратной работой.