Когда к сотруднику приходит не только его непосредственный руководитель, но и руководители других подразделений или отделов, при этом у каждого есть свои пожелания и требования, то любой подчиненный начнет терять ориентиры и перестанет понимать, кто же все-таки является его непосредственным руководителем, кого ему слушать и какие задачи выполнять. Это приводит к хаосу, отсутствию понимания сотрудником задач и целей, и в итоге растет демотивация. Сотрудник чувствует свою загруженность, видит, что делает много, но не получает отдачи как в моральном плане, так и в финансовом. Его просто банально «разрывают на части», потому что: а) он подчиненный, б) он справляется с работой и в) каждый в компании хочет обозначить себя и свою должность.
Не стоит рассчитывать на то, что сотрудник расставит приоритеты в вашу пользу, а со всем остальным будет справляться после выполнения задач, поставленных вами. Этого не будет. Скорее, такая ситуация приведет к тому, что сотрудник начнет выполнять то, о чем его попросили только что, и отложит то, что должен был сделать раньше. А еще он в первую очередь сделает то, что можно сделать быстро и с меньшими трудозатратами, чтобы осталось больше времени на отдых. Если же вы спросите, почему он не сделал то, что должен был сделать, то можете услышать ответ: «Я не успел, потому что меня попросили сделать то-то…» В общем, суть ясна. Мало кто, особенно на исполнительной должности, умеет правильно расставлять приоритеты и отвечать старшему по должности на его указания: «Не сейчас, я занят решением другого вопроса». А все потому, что:
Сотрудник не обладает навыком говорить «нет» (этим навыком вообще мало кто обладает).
Он не умеет расставлять приоритеты.
Он не хочет ловить на себе грозные взгляды, а потому ему проще кивать и со всем соглашаться.
Он боится отказать, так как это может привести к нежелательному разговору.
И в данном случае нет смысла учить его говорить «нет». В конце концов, решение подобных вопросов – не его работа. К тому же, если сотрудник будет отказывать, вероятнее всего, он столкнется с неприятными разговорами с руководителем, пусть и другого подразделения. Когда-то я потратила довольно много времени на то, чтобы наладить процесс коммуникации между сотрудниками моего подразделения и руководителями других подразделений. Я хотела структурировать работу своего отдела, тем самым прервать порочную практику, когда персоналу раздавали указания другие руководители. И как только вопрос был решен (не без дополнительного обсуждения на собраниях и планерках), ситуация выровнялась и персонал стал работать на порядок эффективнее, быстрее и с большим удовольствием.