За выполнение плана в некоторых компаниях дают премию, в некоторых введена балльная система: сотрудники копят баллы и впоследствии могут потратить их на обучение на курсах, семинарах, тренингах для повышения своей квалификации или же на личностное развитие, на образовательную литературу. Какие-то компании в качестве поощрения дарят сотрудникам сертификаты, именные подарки, грамоты, билеты на мероприятия и так далее. Способов премировать сотрудника за выполнение плана очень много. Но если изначально поставленный план кажется невыполнимым, смысла в нем нет. Поэтому крайне важно придерживаться в этом вопросе объективных показателей. В случае необъективной оценки все старания по внедрению плана или «сетки показателей» будут впустую и приведут только к общему напряжению и недовольству, трате лишнего времени на обсуждение «неправильного» плана и его утопичности.
При этом не стоит забывать о том, что то, что может казаться сотрудникам невыполнимым, по факту таковым не является. Но сотрудники так считают, и важно понять почему. Как правило, это происходит потому, что они не обладают реальной информацией в области финансовых показателей и их зависимости от работы с клиентами. И настоящие цифры могут их пугать.
Как этого избежать?
Выставляя план, всегда нужно придерживаться реальных показателей роста в вашем сегменте. Необходимо учитывать сезонность (если она есть), спрос, наличие конкурентов, а также новых компаний, которые стараются занять место на вашем рынке. Нельзя не учитывать эти показатели, так как они всегда в той или иной степени оказывают влияние на выполнение плана.
Если в компании проводилась акция, которая привлекла большой поток клиентов, но она была разовой и не имеет накопительного эффекта в виде новых продаж и обращений от клиентов, то нельзя показатели этой акции брать за основу при разработке плана на следующий отчетный период. Нужно учитывать множество факторов, чтобы быть объективным.
К тому же очень часто в компании появляются «звезды» – один или пара сотрудников, на которых начинают заставлять равняться всех. В итоге, как показывают мои наблюдения, это ведет к конфликту внутри отдела. Не равняйте всех на одного, это плохая практика. Не бойтесь переплатить «звезде», если вы усредните показатели. Стараясь выжать максимум из одного, вы убиваете всех остальных. Это не мотивация к работе, и это не приносит дополнительный доход. Это демотивация, которая не вызывает ничего, кроме недовольства кадров и их оттока. Если сотрудники не выполнили план один раз, второй раз, то на третий они и стараться не будут. Не стоит также рассчитывать на то, что тренинг по продажам кардинально изменит ситуацию. Не изменит. Тренинг может на очень короткое время дать сотрудникам дополнительную внутреннюю мотивацию, но она очень быстро сойдет на нет. К изменениям может привести совокупность действий, но на это также нужно время. А также, видимые результаты как сотрудниками, так и руководителем.