Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании, созидательная «клиент-ориентированная» манера общения по рабочим вопросам.
Именно внутренняя составляющая наших ценностей, словно нечеткое отражение на водной поверхности, определяет общий рабочий настрой всего подразделения. Подчиненные хотят видеть в руководителях наставников, способных учить и направлять. Лидеров. Никто не хочет волочиться за кем-то бесхребетным и аморфным в кресле ИТ-директора. В потоке ежедневной рутины мы забываем, что каждый из нас – не просто «менеджер» как наименование должности. Мы должны быть образцом для подражания наших подчиненных, способным их вести за собой к целям, заложенным миссией компании. Именно вести за собой, а не, находясь позади, наблюдая издалека, гнать их куда-то.
Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.
Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя.
• Энтузиазм и оптимизм.
• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.
• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.
• Умение общаться и писать письма.
• Умение ставить задачи и контролировать их.
• Умение планировать за себя и все подразделение.
• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.
А еще важно помнить, что рядовым сотрудникам нужна какая-то большая цель, чем бег за закрытием сегодняшних заявок. Не только роль HR рассылать воззвания эффективнее работать. Пустые слова из электронной почты совсем не помогут. Настоящий лидер возьмет в свои руки флаг и своим примером будет вести за собой подчиненных к некому «светлому будущему», в которое верит он сам.
Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа. Почему в них живут такая непроизводительность и нежелание результата? Просто значит, что все ваши подчиненные отгородились крепостной стеной рамок «рабочего дня» и не хотят взбодриться, вздохнуть полной грудью воздуха борьбы за результат. Вас окружают не думающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник. В их письмах даже чувствуется радость, что какое-то дело можно отложить, потому что кто-то отпуске. Никто не будет думать, что в задаче есть несколько пунктов, не завязанных на отсутствующем человеке, что можно сделать подготовительные операции. Хоть что-то, чтобы приблизиться к конечному результату по поставленной задаче. Со стороны «работа» выглядит как бессмысленная каторга, в которой самой существенной является роль руководителя, допустившего такое падение осознания в душах подчиненных. Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.