Совместно с коллегой Эдмондсон разработала опросник для измерения сплоченности команд в разных отделениях. От медсестер требовалось развернуто ответить на несколько вопросов, например: как часто руководитель группы ставил четкие цели, допускалось ли открытое обсуждение конфликтов или, наоборот, напряженных разговоров предпочитали избегать. Эдмондсон измеряла удовлетворенность, благополучие и самомотивацию разных групп и наняла ассистента, который должен был наблюдать за палатами в течение двух месяцев.
«Я думала, все будет просто, – призналась она. – Отделения с самым сильным командным духом должны были иметь самые низкие показатели ошибок». Представив данные в виде таблицы, Эдмондсон, как ни странно, обнаружила прямо противоположное. Самые сплоченные коллективы совершали гораздо больше ошибок. Эми перепроверила данные. В них не было никакой логики. Почему сильные команды допускали не меньше, а больше ошибок?
Эдмондсон решила проанализировать ответы медсестер, вопрос за вопросом, и сравнить их с частотой ошибок. Возможно, надеялась она, это даст хоть какое-то объяснение. Один из вопросов, которые Эдмондсон задавала медсестрам, касался личных рисков, связанных с допущением ошибок. Эми спрашивала медсестер, согласны ли они с утверждением «Если вы совершили ошибку в этом блоке, она будет обращена против вас». Сравнив ответы с частотой ошибок, Эдмондсон наконец поняла, что к чему. Дело было не в том, что сильные команды совершали больше ошибок. Дело было в том, что медсестры, входившие в сильные команды, охотнее сообщали о своих ошибках. Данные показали, что ключевую роль играла одна-единственная норма – наличие или отсутствие наказания за оплошность. Именно она определяла, как поступят медсестры – смолчат или честно признаются в том, что наломали дров.
Некоторые руководители «создали атмосферу открытости, которая облегчала обсуждение промахов, что, по всей вероятности, оказывало значимое влияние на показатели обнаруженных ошибок», – писала Эдмондсон в журнале «The Journal of Applied Behavioral Science» в 1996 году. Впрочем, присмотревшись, она с удивлением обнаружила, что на самом деле все гораздо, гораздо сложнее. Проблема заключалась не только в том, что сильные команды содействовали открытости, а слабые препятствовали ей. Если в одних сильных командах сестер активно поощряли признаваться в своих ошибках, то в других – не менее сильных группах – они большей частью помалкивали. Разница была не в сплоченности коллектива, а скорее в присущей ему культуре взаимоотношений. В одном отделении с сильной командой, например, медсестрами руководила «вездесущая старшая сестра, которая активно приветствовала обсуждение вопросов и проблем… В интервью старшая медсестра объяснила, что „определенный уровень ошибок неизбежен“, и „некарательная среда“ – единственный продуктивный подход к совладанию с ними», – пишет Эдмондсон. «У нас есть негласное правило помогать и проверять друг друга, – сообщила одна из медсестер ассистенту Эдмондсон. – Работающие здесь люди охотнее признают свои ошибки, потому что знают: старшая сестра обязательно за них вступится».