Драгош обосновывал эти перемены так: у организации-поставщика есть годичный контракт, по которому она ежемесячно выставляет счет. В соответствии с контрактом поставщик привлекает людей, получающих зарплату независимо от того, работают они в данный момент или нет. Бюджет, поступающий от четырех менеджеров продукта, – это фиксированная сумма, распределяемая пропорционально. Драгош гарантировал, что каждому менеджеру продукта достанется справедливая доля. Это освободит их от необходимости отслеживать каждый запрос. Если они смогут принять тот факт, что доллары приносят им гарантированный результат, то, возможно, откажутся от предубеждения против приблизительной оценки трудозатрат и переводов бюджета. Чтобы определить, чья очередь подходит, разработали несколько простых правил, поэтому распределение осуществлялось справедливо. Достаточно было простой круговой схемы с весовыми коэффициентами.
Хотя менеджеры продукта и многие коллеги Драгоша по XIT оставались скептиками, они решили дать ему возможность попробовать. В конце концов, дела шли хуже некуда. Нужно было что-то предпринять, и Драгошу поручили внести изменения.
Итак, изменения начались.
И все наладилось! Запросы обрабатывались и выводились в новых релизах. Время выполнения по новым обязательствам укладывалось в обещанный 25-дневный срок. Ежедневные совещания работали как часы, пополнение производственной системы задачами тоже происходило каждую неделю. Менеджеры продукта стали проникаться доверием к команде.
Примечание. Это распространенная тема в канбан-методе. Сочетание четких правил, прозрачности и визуализации дает членам команды возможность принимать собственные решения и самостоятельно оценивать риски. Руководство в итоге начинает доверять системе, поскольку понимает, что процесс – это набор правил, которые предназначены для управления рисками и удовлетворения пользовательских ожиданий. Эти правила прописаны, работа открыто визуализируется, а все члены команды понимают правила и принципы их применения.
Но каким образом достигалась расстановка приоритетов, если подсчет ROI больше не проводился? Оказалось, что он и не нужен. Если элемент важен и ценен, то его выбирали из очереди в бэклоге, а если нет, то отодвигали дальше. Позже Драгош понял, что необходимо еще одно правило – безжалостно удалять из бэклога любой элемент более чем шестимесячной давности. Если за полгода о нем ни разу не вспомнили, то наверняка он не имеет никакого значения. А если выяснится, что данный элемент все же важен, то его можно включить заново.