Он сказал, что в Институте Адизеса есть офис в Юго-Восточной Европе, который находится недалеко от Украины, и что можно отправить консультантов из него в мою компанию.
С этого и началось. Он рассказал мне о методике Sundag, об одиннадцати фазах, и мы взялись за работу.
Мне кажется, что мы допустили все возможные ошибки, которые можно было допустить в процессе Sundag и после. Сначала я пригласил слишком много людей – около двадцати пяти или двадцати семи. Я уже не помню, скольких позвал, но я решил, что присутствие всех этих людей будет полезным. Их оказалось слишком много.
Во-вторых, я пытался следовать всем инструкциям. Несмотря на то что у нас был прекрасный офис и зал для собраний, мы нашли место в пригороде Одессы. Мы были слишком сконцентрированными на мебели, стульях и других вещах. Мы слишком много внимания уделяли администрированию процесса (А).
Мы ожидали, что случится чудо. В конце сессии (всего было три дня) мы были полны энергии, люди чувствовали себя полностью вовлеченными в процесс принятия решений и понимали, кто с какими проблемами сталкивается в организации. Начало было очень хорошим.
После Syndag мы приступили ко второй фазе: Синертимы[11]. Я выслал приглашения обучить и интегрировать Синертимы абсолютно не тем людям, кому надо было бы. Я не понимал, как проходит дезинтеграция в наших командах. Я пригласил людей с управленческим потенциалом, но они далеко не были теми, кто мог бы справиться с интеграцией Синертимов. Я допустил огромную ошибку.
Я наделал очень много ошибок в процессе прохождения одиннадцати этапов.
Адизес: Ваша компания считается одной из наиболее успешных организаций, внедривших методологию Адизеса. Вы достигли большого успеха в ее внедрении. Вы работали целеустремленно и очень далеко продвинулись во внедрении всех стадий методологии. В чем, по вашему мнению, состоит самый важный вклад методологии? В чем она вам больше всего помогла?
Бурда: Это была 5-я стадия, на которой происходит реструктуризация компании. Вначале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии. Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.