, написанной Патрисией Макдональд, Робертом Мекленбургом и Линдсеем Мартином, рассказывается, как компания Intel совместно с одним из медицинских учреждений трансформировала местную систему медицинского обслуживания. Используя свою покупательскую способность и работая напрямую с поставщиками медицинских услуг, страховыми компаниями и другими работодателями, Intel смогла оптимизировать деятельность медицинских центров, создав менее затратные варианты как для работодателей, так и для пациентов. В своей статье авторы рассказывают о составляющих этого удачного эксперимента в надежде, что другие крупные работодатели смогут последовать примеру Intel.
Переговоры о ценах поставщика или графиках поставок для клиентов являются повседневной частью деловой жизни. Но, когда они происходят между представителями разных культур, динамика становится более сложной и чаще случается недопонимание. Отношениям может быть нанесен невосполнимый ущерб. В следующей статье под названием «Добиться “sí”, “ja”, “oui”, “hai” и “да”», написанной профессором INSEAD Эрин Мейер, излагаются пять практических правил, которые делают эффективными переговоры между представителями разных культур. В частности, Мейер рассказывает, каким способом можно добиться доверия партнеров и понять, о чем говорят их эмоциональные вспышки; показывает, как найти правильный баланс, достичь окончательного согласия – и закрепить его.
Сопереживание – искусство понимать потребности других людей и реагировать на них с сочувствием – необходимо для того, чтобы мотивировать коллег, успокаивать расстроенных клиентов и разрабатывать инновационные продукты. Но если от работников требуется слишком часто проявлять сопереживание, они могут уставать от этого и даже принимать неэтичные решения. В статье «Пределы сопереживания» Адам Уэйтц из Школы менеджмента Келлога предлагает простые стратегии, которые помогут вашей команде научиться сопереживать более здоровым и устойчивым образом.
«Бизнес не создает ценность, ее создают люди» – популярное изречение среди генеральных директоров, но часто те же директора недовольны руководителями отделов кадров, управляющими рабочей силой организации. В статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу» бизнес-консультанты Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри говорят о необходимости появления нового типа лидера в высшем руководстве компаний, чьей единственной обязанностью будет стратегический подход к оценке талантливых сотрудников с высоким потенциалом – включая выявление таких людей и умение нестандартным способом привлекать их к разработке новых критериев оценки деятельности, больше соответствующих целям бизнеса. В статье содержатся практические идеи о том, как осуществить эти изменения и гарантировать, что люди останутся главным источником конкурентного преимущества.