.
Другой источник конфликтов – тот факт, что эксперименты роста могут отнимать время и ресурсы, необходимые для выполнения утвержденных проектов и приоритетов. К примеру, конфликты возникли в BitTorrent, когда работа Аннабеллы, связанная с разработкой тестов и анализом результатов, отвлекла ее от текущих обязанностей и планов. Более того, по мере того как вырос объем необходимых команде данных, перегрузка ресурсов команды аналитиков стала настоящей проблемой, пока топ-менеджмент не решил расширить команду аналитиков.
Последняя причина возможных разногласий кроется в том факте, что когда объединяешь в команду людей с таким разным опытом и различной специализации, обязательно возникнут споры и конфликты мнений и приоритетов. Проектировщики больше всего интересуются самыми сложными с технической стороны проектами, и их не всегда заботит, насколько решения, которые они предлагают, окажут положительное влияние на рост. Продакт-менеджеры, как правило, озабочены разработкой и запуском продукции и приходят в ярость, когда службы маркетинга и продаж в последнюю минуту просят внести изменения без веского коммерческого обоснования. Дизайнеры пользовательского интерфейса часто сопротивляются внедрению экспериментальных функций для тестирования, потому что не хотят доставлять неудобства и так довольным пользователям. Маркетологи одержимы статистическими данными популярности сайта (такими, как количество посетителей или потенциальных пользователей) и забывают о том, что необходимо повышать эффективность других уровней воронки (например, удержания пользователей).
Более того, подобные представления членов каждой группы о своей значимости не только глубоко укоренены в организационной структуре компании, не только были заложены в процессе профессиональной подготовки, но и обусловлены их индивидуальными психологическими особенностями и амбициями. Так, даже в молодых стартапах совсем не просто выстроить плодотворное сотрудничество между людьми разной специализации.
Команды роста могут нивелировать напряжение, если ими правильно управлять и если вся команда будет мотивирована (и вознаграждена) на достижение общих целей, которые принесут значимые результаты для компании. Другой способ избежать конфликтов – выбирать приоритетные идеи для роста (и оценивать их успех) строго по фактическим данным, а не по предположениям или, как их называет первый лидер команды роста Facebook Шамат Палихапитья, «профессиональным знаниям», то есть предубеждениям о том, как нужно спроектировать продукт или чего хотят клиенты. В каждой компании, большой и малой, есть укоренившиеся профессиональные предубеждения, которые нужно развеять с помощью основанных на реальных данных экспериментов. В Qualaroo, к примеру, рост застопорился из-за предубеждений компании, которые гласили, что невозможно повысить цены и добиться успеха. Однако когда мы провели ценовые тесты, результаты показали, что цены можно поднять более чем на 400 % и продолжить расти, привлекая новый тип клиентов.