Их многолетняя практика доказала, что профессиональная HR-команда с большими полномочиями помогает бизнесу сформировать высокоэффективную организацию, построить успешную систему вознаграждения, обеспечить преемственность и развитие руководителей. Сами линейные руководители не в состоянии построить эти сложные HR-системы, как в силу отсутствия нужной квалификации, так и в связи с нехваткой времени и фокуса. Стоит упомянуть и аспект независимости. Если функциональные руководители сами разрабатывают свою систему премирования или сами принимают решение об увольнении неугодного работника, возможны злоупотребления. HR в подобных ситуациях может выступать независимым экспертом, который предоставит генеральному директору или собственнику объективную точку зрения. Безусловно, для этого HR-директору необходимы статус, аналогичный остальным топ-менеджерам, и прямой доступ ко всей информации и к первому лицу.
Ещё один важный момент для тех, кто планирует работать в сфере управления персоналом, – HR-директор очень редко становится генеральным директором. Для любой другой топ-позиции (финансовый директор, операционный и т. п.) возможен карьерный рост, а для HR его должность – зачастую предел. То есть HR-директора сознательно выбирают направление работы, которое не позволит им достичь абсолютной вершины карьеры в бизнесе.
Таким образом, выходит, что HR-директор (менеджер) – достаточно непростая специальность, а выбирающие ее люди проявляют определенный героизм. Они приносят своего рода жертву в пользу любимой профессии. Как же специалисту по HR сделать хорошую карьеру и при этом не тратить все силы на ежедневное убеждение бизнеса в собственной необходимости и целесообразности?
На мой взгляд, самый эффективный способ – предложить бизнесу решения и ответы на вопросы, которые «традиционный» HR не всегда относит к зоне своей компетенции и ответственности.
Возьмем, например, задачу повышения производительности труда. В этом вопросе возможны самые разнообразные направления деятельности для HR. Мы можем взять на себя руководство проектом по использованию принципов непрерывных улучшений и бережливого производства в операционных подразделениях.
Другое направление улучшения производительности труда – это формирование «дерева KPI». Речь идет о финансово-экономических показателях, которые определяются в качестве целей на год для каждого руководителя компании. Начинается процесс сверху, с показателей для генерального директора. Далее они декомпозируются на уровни ниже. В итоге показатели доходят до каждого подразделения компании в виде части от корпоративной цели. Если каждое подразделение выполнит свою цель, то и генеральный директор выполнит свою.