Успешно занимаясь предпринимательской деятельностью, Верн не оставил научных занятий. Он разработал собственную теорию эффективных инструментов бизнес-роста с одновременным наращиванием прибыли. Теория с успехом выдержала испытание практикой. Кроме того, Харниш получил множество наград в области лидерства и управления. Он руководит учебными программами «Рождение гигантов» и «Продвинутый бизнес» в одной из лучших американских бизнес-школ MIT и разработал собственную концепцию эффективных инструментов расширения предприятия. Свыше 22 000 компаний в мире пользуются его разработками. Журнал Fortune Small Business Magazine назвал Верна Харниша «одним из десяти главных мыслителей в малом бизнесе».
В России Верн Харниш известен меньше других иностранных «гуру менеджмента», но его методы, основанные на анализе опыта Рокфеллера, взяты на вооружение многими компаниями – в частности, компанией «Быстров», которая в фазе быстрого роста столкнулась с проблемами в управлении. Применяя систему Master of Business Dynamic, компания уже через год смогла разрешить трудности.
Три принципа Рокфеллера: приоритеты, данные, ритм
«Три принципа Рокфеллера – приоритеты, данные и ритм – являются ключевыми механизмами, позволяющими преодолевать барьеры в процессе роста компании и сохранять слаженность ее работы».
Применение этих принципов направлено на достижение трех главных целей: мотивировать команду зарабатывать деньги (а не просто получать зарплату), удвоить объем денежного потока, в несколько раз повысить прибыльность всего бизнеса.
ПРИОРИТЕТЫ: НАЧИНАЙТЕ С ГЛАВНОГО
В соответствии с первым принципом Рокфеллера (и по мнению Харниша) новой или растущей компании прежде всего необходимо выработать пять основных объективных приоритетов (Top-5): на год, на квартал и на месяц. Из них необходимо выбрать четкий главный приоритет (Top-1-из-5).
Кроме того, у каждого сотрудника должен быть собственный список приоритетов, согласующихся с приоритетами компании.
Тема правильного выбора приоритетов и способов их достижения настолько важна, что ей посвящены четыре из десяти глав, входящих в книгу.
«Если у организации слишком много приоритетов – у нее вообще нет приоритетов.
Организация, в которой понимают, каковы ее пять основных приоритетов Top-5 и один главный приоритет Top-1-из-5, и действуют в соответствии с ними, – растет и побеждает».