Иногда звезды уходят.
Решение: нужно организовать работу так, чтобы можно было найти замену в течение восьми часов. Важно, чтобы у вас всегда были на примере два-три сотрудника, которые могут заменить любую уходящую звезду.
Взаимоотношения с теми, кого Джек Уэлч называет сбившимися с пути
Это работники, которые когда-то были хорошими исполнителями, но затем натолкнулись на какое-то непреодолимое препятствие, например, кризис среднего возраста или разочарование в своей работе. Ошибка: ничего не предпринимать.
Решение: такие люди должны получить новый заряд энергии, что можно сделать, либо поручив им новую работу, либо отправив их на обучение. Если эти меры не помогут, откровенно говорите им, что игра закончена.
Взаимоотношения с теми, кто занимает деструктивную позицию
Это люди, которые организуют оппозицию руководству, находя множество несущественных причин. Обычно такие сотрудники отличаются высокой эффективностью работы (что служит им защитой), и поэтому их терпят.
Решение: сначала им нужно жестко указать на неподобающее поведение, и потребовать его изменить. Но обычно эти требования не выполняются, поскольку такие работники принадлежат к категории волевых людей. Если это так, отдалите их от тех, кто пытается добросовестно выполнять свою работу.
Дифференциация
Джек Уэлч считает дифференциацию наиболее рациональным и эффективным способом управления людьми и предприятиями. Компании добиваются успеха, когда их руководители проводят отчетливую грань между высокоэффективными и малоэффективными предприятиями и работниками и когда они способствуют увеличению количества первых и стараются уменьшить количество вторых.
Дифференциация предприятий
Каждая компания обладает сильными и слабыми предприятиями или производственными линиями, а также теми, которые занимают промежуточную позицию. Необходимое условие проведения дифференциации – руководители должны иметь четкое представление об этих отличиях и соответствующим образом делать инвестиции. Для этого надо дать определение того, что значит «сильное». В «Дженерал Электрик» под «сильным» подразумевалось предприятие, занимавшее первое или второе место в своей отрасли. В противном случае менеджерам приходилось либо добиться такого положения, либо продать предприятие, либо, в качестве последнего средства, его закрыть. По мнению Джека Уэлча, такая модель способствует прекращению распыления средств.