Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - страница 10
12. Понимает ли каждый владелец процесса свою роль активного его дизайнера, который должен постоянно развивать процесс, делая его быстрее, дешевле, лучше или менее требовательным к качеству комплектующих23?
13. Ищем ли мы целенаправленно зашитое в процессах «лишнее качество», т.е. нечто, на что мы тратим силы и время, но что, будучи сделанным или не сделанным, никак не влияет на удовлетворённость внешнего или внутреннего клиента?
14. Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющие ценности, но создающие то, что японцы называют muda24?
15. Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как чек-листы, инфографику, виртуальные тренажёры и пр. – ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y25, чем текстовые регламенты?
16. Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением ещё одного, создающего клиентскую пользу процесса?26
17. Знаем ли мы «узкие места» процессов – «бутылочные горлышки», т.е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?
18. Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?
19. Ведётся ли систематический поиск узлов противоречий?27
20. Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?
21. Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т.е. выполненных в срок в надлежащем качестве?
22. Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например PEMM28?
Соберите 3—4 команды по 4—5 человек. Лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.
Попросите их:
1) в течение 10—15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, ведь в идеале все участники процесса должны видеть его одинаково!