Я понял, что пора прекращать заниматься видеоиграми, когда прибыль стала снижаться.
Снижение или отсутствие прибыли всегда было для меня главным признаком, что бизнес нужно прекращать. Нет прибыли – бизнес не имеет права работать.
На основе этого простого принципа я закрыл более 60 проектов.
Если людям нужны ваши товары или услуги, они голосуют за них рублем. Все остальные доводы в пользу ведения бизнеса – несостоятельны. Я готов терпеть в своем портфеле убыточные проекты только в том случае, если они новые и растущие, имеют четкое обоснование перспективности. При этом я строго ограничиваю бюджет, а значит, уровень убытков предсказуем.
По сравнению с торговлей видеоиграми издание журналов требовало меньших ресурсов при лучшем финансовом результате. Мы почти ничего не зарабатывали на рекламе, но доходы от продажи тиража позволяли нам безбедно существовать и развиваться. В рознице журнал стоил $3 – в докризисных ценах это было 18 рублей, а оптовая цена – $2 (12 рублей). Печать каждого номера обходилась примерно в $1. В месяц мы зарабатывали «грязными» $60 000–70 000. С учетом накладных расходов и затрат на редакцию в год оставалось $500 000–600 000 чистой прибыли.
При этом, например, у меня не было личного автомобиля. Я хотел бы иметь машину за $20 000–30 000, но не мог пойти и запросто ее купить.
Причина отчасти была в моих приоритетах: в то время я позволял себе тратить деньги в двух направлениях – инвестировать в бизнес и откладывать на старость.
Свои пенсионные накопления я вложил в недвижимость – году в 1996-м купил квартиру в Майами, рассчитывая, что ее стоимость будет расти и в случае чего я смогу переехать в США.
А большинство моих инвестиций были, можно сказать, венчурными: я вкладывался на ранней стадии в проекты, которые казались мне перспективными, но большинство из них не «выстреливали».
Другая причина моей скромности была в том, что
торговля отвлекала большой объем оборотных средств. Тогда я (как большинство предпринимателей) недооценивал важность управления денежным потоком, и кассовый разрыв был постоянным явлением. Формулу «кэш – король» я усвою гораздо позже
(подробнее об управлении денежным потоком – в главе 6).
Так что на работу я ездил на велосипеде, добираясь с Кутузовского проспекта на Профсоюзную. На выходные я брал служебный Ford F350. С одной стороны, я гордился тем, что я такой бережливый и непафосный бизнесмен, но с другой – у меня действительно, как ни удивительно, никогда не находилось достаточно денег, чтобы купить хороший личный автомобиль.