Следствием этого становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат все равно не очень.
Например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или сказал, что «сделает это попозже».
Можно даже примерно сказать, с какого момента начинают проявляться проблемы структурной организации в виде обособления и нарастания конфликтов. В нашей консультационной практике обычно это происходит с предприятиями, где численность персонала 50 человек. Это, конечно, весьма условная цифра. Нельзя сравнивать полсотни рабочих, составляющих крупную бригаду одного из заводских цехов, и полсотни штата маленькой торговой компании. Однако этот критерий прост, и если он подкрепляется наличием внутренних конфликтов и ухудшением коммуникации – самое время вводить процессный подход.
Процесс – это не более чем деятельность, ведущая к какому-либо определенному результату. Соответственно, в бизнесе процесс – это деятельность, в результате которой получается какой-либо ценный для бизнеса результат.
Если внимательно изучить практически любой процесс в организации, можно увидеть, что в нем участвуют разные сотрудники разных подразделений.
С точки зрения участников процесс представляет собой цепочку взаимодействий сотрудников разных подразделений компании. А на выходе получается какой-то значимый результат. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы грамотно управлять этими цепочками взаимодействий.
Критерий объединения отдельных операций в общую цепочку (процесс) – общность результата. Если набор операций ведет к получению ценного для компании результата, мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяют такие процессы, как производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение. Процессный подход, дополняя структурную организацию, позволяет компаниям реализовать преимущества специализации, обеспечивая эффективное взаимодействие всех и вся.
Именно он подробно рассматривается в этой книге.
Наконец, третий подход к организации работы и управления – проектный.
Он необходим в двух случаях. Во-первых, когда компания производит относительно уникальную и нестандартную продукцию. Например, в сфере строительства. Во-вторых, когда сама компания активно развивается на протяжении долгого времени. К примеру, открывает новые точки или представительства. В обоих случаях компания должна уметь запланировать, организовать и проконтролировать реализацию задачи по созданию уникального продукта или внутреннему развитию.