Диаграмма Исикавы, или fishbone, была придумана для повышения качества продукции японского автопрома и изначально имела ориентацию на производство. Поэтому были сгруппированы и выделены такие основные факторы: человек, методы работы, механизмы, материал, измерение (контроль) и окружающая среда. В английском варианте это men, method, machine, material, measurement и mother earth (environment), поэтому ее еще называют диаграммой 6М. Впрочем, встречаются и другие варианты предполагаемых основных факторов. Что до меня, то я вообще предпочитаю работать с чистого листа, не привязываясь к каким-то группам. Как известно, «невозможно навести порядок в пустой комнате». Попытка сперва нарисовать структуру, а потом загонять в нее факты выстраивает в голове лишние фильтры, и в результате что-то важное не втиснется в рамки структуры и будет не замечено или отброшено.
Мне доводилось использовать этот инструмент именно в такой, заранее не предопределенной, форме. Организация, где я работал, крупный ритейлер компьютерной и бытовой электроники, столкнулась с проблемой возврата неисправного товара. В те времена процедура выглядела следующим образом. Клиент, в соответствии с Законом о защите прав потребителей, возвращал товар непосредственно в магазин, где он его купил. Магазин ремонтировал товар, или менял его, или возвращал клиенту деньги, или брал паузу, чтобы разобраться в проблеме. В любом случае в оговоренные законом сроки претензию клиента должны были либо удовлетворить, либо обоснованно отклонить. Далее ритейлер отправлял этот товар производителю и через некоторое время получал или новый/отремонтированный товар, или деньги. Однако сроки ответа производителя не регулируются законом. Вершиной неторопливости были дилеры крупной американской корпорации, которые один раз отреагировали через 245 дней после получения претензии. Поскольку ассортимент ритейлера состоял из многих десятков тысяч наименований от многих сотен поставщиков, все это привело к тому, что где-то между ритейлером, дилерами и производителями болталось товара примерно на 2 миллиона долларов. Деньги, как известно, стоят денег, за них надо платить, например, проценты по банковским кредитам. Таким образом, вся эта катавасия обходилась организации как минимум в 200—300 тысяч долларов в год.