Мне доводилось использовать этот инструмент именно в такой, заранее не предопределенной, форме. Организация, в которой я работал, крупный ритейлер компьютерной и бытовой электроники, столкнулась с проблемой возврата неисправного товара. В те времена процедура выглядела следующим образом: клиент, в соответствии с законом о защите прав потребителей, возвращал товар непосредственно в магазин, где он его покупал. Магазин ремонтировал товар или менял его, или возвращал клиенту деньги, или брал паузу для того, чтобы разобраться в проблеме. В любом случае в оговоренные законом сроки претензия клиента должна была быть или удовлетворена, или обоснованно отклонена. Далее ритейлер отправлял этот товар производителю и через некоторое время получал или новый/отремонтированный товар, или деньги. Однако сроки ответа производителя не регулируются законом. Вершиной неторопливости были дилеры крупной американской корпорации, которые один раз отреагировали через 245 дней после получения претензии. Поскольку ассортимент ритейлера состоял из многих десятков тысяч наименований от многих сотен поставщиков, все это привело к тому, что где-то между ритейлером, дилерами и производителями болталось товара примерно на два миллиона долларов. Деньги, как известно, стоят денег, за них надо платить, например, проценты по банковским кредитам. Таким образом, вся эта катавасия обходилась организации как минимум в двести-триста тысяч долларов в год.
Генеральный директор и по совместительству владелец компании поставил задачу сократить эту сумму в десять раз. Разумеется, лучше всего было бы решать эту проблему в стиле ТРИЗ (Теории Решения Изобретательских Задач), то есть устранив не причины возникновения проблемы, а проблему как таковую. Сделать это можно было, например, предложив поставщикам поставлять 1—2—3 процента товара сверх основного заказа бесплатно. Взамен ритейлер мог бы взять на себя все расходы по замене товара потребителю. Не нужно было бы тратить силы и время на пересылку туда-сюда отдельных единиц товара, что экономило бы массу сил и средств. К сожалению, по ряду причин в те времена это было невозможно. Отмечу, что для единичных и уникальных товаров и маленьких партий это невозможно до сих пор.
В нашей организации в то время внедрялась новая компьютерная учетная система, которую и объявили виновницей всех бед, объяснив появление проблемы тем, что система неудобна, не позволяет быстро и точно оформлять документы и не соответствует потребностям пользователей.