В большей части ситуаций стереотипы проявляются не так явно. Но все равно оказывают решающее влияние на принимаемые вами решения. Поэтому почти каждый инструмент, предложенный в этой книге, я буду сопровождать описанием наиболее распространенных стереотипов, мешающих его правильно применить. Ну а ваша задача – найти их в себе и ограничить влияние.
Стоит добавить, что при принятии решений в отношении людей самые распространенные и опасные стереотипы всегда начинаются словами «Я знаю, как такие поступают». В качестве «таких» могут выступать любые люди, объединенные каким-либо признаком: национальность, образование, стаж, возраст, пол и многое другое.
В отличие от «вредных» стереотипов полезные формируются на основе изучения методов и инструментов управления. Они дают нам возможность заменить предвзятое отношение к людям и ситуациям трезвым анализом. Например, когда вам хочется взяться за работу своего сотрудника, потому что «я лучше сделаю», должен включиться стереотип «нужно правильно поставить задачу» и использовать соответствующий управленческий инструмент. Вместо «он проработал по специальности 20 лет, поэтому хорошо ее знает» должно появиться «задам ему несколько специализированных вопросов о том, как он будет действовать». И особенно тогда, когда вы собираетесь принять решение о том, будет человек продолжать у вас работать или нет, стереотип «жалко его» должен выключиться, а вместо него сработать «проанализируем внимательно работу сотрудника и его влияние на эффективность других работников».
Как вы уже можете заметить, работать под влиянием «полезных» стереотипов несколько сложнее. Однако в этом и заключается работа руководителя – принимать трезвые решения.