Первый «кит» – полномочия на наказание и увольнение – это вовсе не призыв быть жестким руководителем, применять к подчиненным силу, «внедрять свое огнем и мечом» и т. д. Мой подход к управлению людьми основан не на этом. Он основан на проявлении заботы о подчиненных и точном исполнении руководителем своей роли. Если у вас нет полномочий на наказание и увольнение, исполнять роль руководителя вы полноценно не сможете. Роль лидера – да, вдохновителя и мотиватора – да, а руководителя – нет.
Да и как вас будет воспринимать подчиненный, если он знает, что вы при всем желании не сможете его уволить или даже наказать? В этом случае вы всерьез зависите от его хорошего отношения и расположения к вам и к тому, что вы ему говорите. Он знает, что вы можете лишь просить, убеждать, мотивировать, вдохновлять его, но слушать вас, сотрудничать с вами, делать то, что вы от него хотите, или нет – это полностью его выбор и его решение. Он это решает, а не вы. Можно ли назвать вас в такой момент руководителем? Большой вопрос.
Бывает ли такое? К сожалению, да. Возможные причины данной проблемы и варианты ее решения рассмотрены в табл. 1.
Уточним, что речь идет об отсутствии реальных, а не формальных полномочий. Имеет смысл обратить внимание на эту таблицу, если у вас действительно есть проблема с наличием реальных полномочий на наказание или увольнение. Если такой проблемы нет, переходите к следующему «киту». Эта моя рекомендация касается, собственно говоря, всей книги. Если описываемой проблемы у вас сейчас нет, то главу можно пропускать.
Для получения полномочий на наказание и увольнение не стоит дожидаться возникновения конкретной ситуации с конкретным подчиненным. Если вы придете с просьбой согласовать наказание или увольнение конкретного подчиненного, то это уже будут совсем другие переговоры. На них вы придете в роли «просящего согласовать», т. е. не имеющего полномочий. Кроме того, здесь будут обсуждаться конкретная ситуация и конкретный подчиненный, а не принцип распределения полномочий. Поэтому не ждите, пока возникнет очередная ситуация, а начните переговоры именно на тему «Уравновешивания полномочиями ответственности». Пока ситуация не наступила (но вы уже видите перспективу ее возникновения), вести переговоры о ней и отстаивать свою точку зрения легче. Руководитель должен уметь вести борьбу за будущее