«Никому не верь, друг мой, никому! – так Ирод Агриппа наставлял молодого Клавдия (будущего императора) в адаптации романа Роберта Грейвса[11] для BBC (режиссер Герберт Уайз, 1976). – Ни самому благодарному вольноотпущеннику. Ни самому близкому другу. Ни самому дорогому ребенку. Ни жене. Никому не верь!»
Люди, считающие жизнь и работу соревнованиями, в которых успех возможен только за счет ущерба, нанесенного другим, вероятно, найдут этот совет убедительным. Компании с низким уровнем доверия в коллективе, где каждый сам за себя, несомненно, существуют.
Но такая рабочая атмосфера неэффективна. Вы тратите слишком много времени, играя в политику и оглядываясь. Вы не знаете, на кого из коллег действительно можете положиться. Недостаток доверия увеличивает стоимость ведения бизнеса, как доказал Оливер Уильямсон (лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года).
Здесь нет никакого противоречия, все просто для понимания. И все же один из самых устойчивых мифов в сфере управления – это то, что лидер должен быть одиноким. Говорят, что важные решения принимаются единолично. Вы не можете доверять людям, потому что не знаете, будут ли они уважать ваше доверие. А вдруг они решат вам помешать? Рассказывайте им как можно меньше. Знание – сила. Эта нестабильность положения наверху хорошо отражена в старой шутке о планировании кадровых перестановок: добравшись до вершины, найдите самых младших и самых старших сотрудников – ваших наиболее вероятных преемников – и избавьтесь от них.
Боссы не должны принимать важные решения самостоятельно. Идеи следует обсуждать и проверять перед реализацией. Это не просто правила корпоративного управления, это здравый смысл. Питер Друкер сказал, что нельзя достигнуть согласия, пока не возникло расхождение мнений. Другими словами, перед тем как двигаться дальше, все должны высказать свои соображения и подискутировать. Такое трудно проделать в одиночку, внутри собственной головы, не обсуждая вопрос ни с кем другим. Миф об одиноком лидере, который принимает решения без консультаций с коллегами, давно устарел и нуждается в пересмотре.
Партнерства – юридические, бухгалтерские и консалтинговые фирмы – иногда можно поставить в пример лидерам-одиночкам. Партнерам требуется больше времени, чтобы достичь согласованного решения, поскольку здесь обычно проводят повторные обсуждения. Но если партнеры приняли решение и взяли на себя ответственность за будущие проблемы, скорее всего они все сделают правильно. После спада, последовавшего за глобальным финансовым кризисом 2008 года, такие ныне успешные партнерства, как юридическая фирма Allen & Overy и John Lewis Partnership, столкнулись с необходимостью увольнений. Оба провели процедуру с минимумом суеты и вреда для бизнеса отчасти благодаря консультативному характеру управления, принятого в этих двух столь разных компаниях. Решения были жесткими, но принимались они не одним человеком – свой вклад внесли многие.