Все эти старые и новые истории успеха объединяют подрывные технологии. Каждый раз P&G выбирала сложную задачу, стоявшую перед покупателем, и придумывала, как решить ее простым и доступным путем.
В 2004-м P&G решила, что пришло время разработать системный подход к подрывным технологиям. Как сказал одному из авторов этой книги президент одного из подразделений компании: «Было бы невозможно достичь наших главных целей без значительного увеличения доли подрывных технологий в нашем портфеле». В 2004-м Innosight провела пилотный семинар с семью проектными группами. В 2006-м одна из этих групп выпустила на рынок освежитель воздуха, ставший одним из самых успешных продуктов года в своей категории. Другая группа недавно представила в Китае революционный продукт в сфере ухода за детьми. Третья команда придумала нестандартный способ протестировать подрывной медицинский продукт в рыночных условиях, используя интернет и сарафанное радио. Благодаря полученному практическому опыту команда сумела сделать выводы и существенно подправить стратегию. В конце 2007-го потенциальная стоимость бренда продукта, который позволял бы потребителям справляться с навязчивыми переживаниями о здоровье, оценивалась примерно в $500 млн.
В P&G прекрасно понимали, что без развития компетентности в области подрывных инноваций им будет сложно воплотить обещанное Уолл-стрит «десятилетие роста». В 2005-м при содействии Innosight компания занялась созданием небольшой команды «инструкторов», которые должны были помогать старшим руководителям и проектным группам осваивать подрывные технологии. Эти инструкторы глубоко изучили подрывные инновации и начали работу с рядом пилотных проектных команд. Компания проанализировала собственную историю, чтобы сформулировать собственные схемы успешного и провального применения подрывных инноваций («красавиц» и «чудовищ»). Позже этот анализ позволил компании расставить приоритеты для целого ряда подрывных инициатив, разработать набор инструментов и шаблонов для проектных групп, чтобы облегчить процесс формулирования и оценки различных стратегий в ходе проработки подрывных идей. Для решения этой задачи требовались разнообразные инструменты, потому что стандартных инструментов P&G, которые отлично подходили для деятельности на освоенных рынках, было недостаточно для новых рынков, с трудом поддающихся измерению.