Я благодарен сотрудникам Innosight за работу, проделанную за последние несколько лет. Я создал эту компанию, потому что понимал: возможности мозга одного человека всегда ограниченны. Именно потому, что механизмы подрывных инноваций для меня очевидны, я могу недооценить сложности, которые возникают при создании новых направлений бизнеса, особенно в крупных корпорациях. Компания Innosight внесла огромный вклад в развитие теории подрывных инноваций, еще больше ориентировав ее на практическое применение. Эта книга написана тремя моими коллегами из Innosight, а также руководителем компании, нашим единомышленником. Цель этой книги – сделать теорию подрывных инноваций еще более доступной для корпоративных менеджеров и предпринимателей.
Прежде чем передать слово коллегам, мне хотелось бы обобщить четыре ключевые парадигмы, которые мешают успешно создавать новые направления бизнеса; а также изложить свои мысли о главных составляющих трансформации бизнеса.
Парадигма с изъяном 1.
Всегда прислушиваться к лучшим клиентам
В книге «Дилемма инноватора»[1] обобщены результаты исследования со следующей гипотезой: компании, стремящиеся прислушиваться к своим лучшим клиентам, часто упускают возможности для создания новых направлений бизнеса. Безусловно, выгода может быть огромной: обратная связь от самых взыскательных покупателей помогает определить траекторию, двигаясь по которой компания сможет назначать высокие цены, получать заманчивую прибыль и побеждать конкурентов на рынке. Но когда фирма ориентируется лишь на запросы лучших клиентов, руководству сложнее предвидеть, как подрывные инновации повлияют на стержневые направления бизнеса.
Компании, которые фокусируются только на лучших заказчиках, в конце концов начинают производить продукты и предлагать услуги, которые для большинства клиентов оказываются слишком хороши. Такой избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми, недорогими бизнес-моделями. Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, ведь обслуживание высококлассных заказчиков всегда кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Какую бы отрасль мы ни выбрали, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться. Более того, компании, которые сосредоточиваются исключительно на требовательных клиентах, упускают возможности роста на нижних уровнях рынка или среди непотребителей.