Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.
Индивидуальный выбор метода
В основе дилеммы инноватора лежит процесс распределения ресурсов. Если активно не управлять этим скрытым, часто и вовсе незаметным процессом, он будет автоматически направлять деньги и кадры на поддержку основного бизнеса компании, забирая ресурсы у подрывных инноваций – источника энергии для будущего роста.
Компаниям нужно научиться держать процесс распределения ресурсов под строгим контролем, чтобы гарантировать наличие потока финансов и сотрудников, выделенных на подрывные инновации. Кроме того, им нужно убедиться, что с разными типами инноваций работают по-разному. И хотя обычно менеджеры стараются найти индивидуальный подход к различным проблемам, мой опыт показывает, что компании нередко сваливают в одну кучу все связанные с потенциальным ростом проекты и пытаются управлять ими с помощью единой системы параметров. Смысла в таком подходе немного. Постепенное улучшение уже существующего рынка нельзя измерять, отслеживать, им нельзя управлять так же, как яркой новой стратегией на только-только появляющемся рынке. Если мы попытаемся достичь диаметрально противоположных целей одними и теми же средствами, то для одной из них наши действия гарантированно окажутся неэффективными.
В общем, подходы к возможностям нового роста нужно постоянно дорабатывать, сосредоточиваясь при этом на определении ключевых допущений и рисков. При этом в качестве направляющих нельзя использовать параметры вроде чистой текущей стоимости или дохода на инвестицию, которые способны сформировать представление о показателях деятельности уже существующего ведущего бизнеса. Вместо этого компаниям нужно использовать качественные измерения, которые характеризуют успех на целевом рынке.
Показательные проекты
Несмотря на значительное количество научных исследований и практических доказательств эффективности подрывных инноваций, многие из принципов, которые нужно освоить для успешного управления ими, до сих пор могут показаться управленцам из устоявшихся на рынке компаний в лучшем случае непонятными, а в худшем – даже угрожающими. Реализация нескольких успешных показательных проектов поможет убедить скептиков в эффективности непривычных подходов. Некоторые компании, речь о которых пойдет в этой книге, начали свой путь к освоению подрывных инноваций с реализации одного или нескольких бесспорно успешных проектов – и лишь после этого значительно расширяли масштаб своей инновационной деятельности.