отклик, на том и разошлись.
В тот же день по пути домой в Сан-Франциско на магистрали I-280 я снова задумался, до какой же степени мне не нравится идея онлайн-нетворкинга. Подъезжая к пересечению с 92-й, идущей на Хаф-Мун-Бей, и любуясь дымкой над горами Санта-Крус, я вдруг понял, что был не прав. Помню, я подумал: «Столько есть теорий о том, как работают сети, как они нам помогают и могут быть эффективнее рынка. Но что, если они не работают так, как прописано в теории? Что, если могли бы состояться еще какие-то многие взаимодействия, очень полезные для сторон, но на самом деле их не происходит? Нет ведь такой теории, в которой объяснялось бы, когда связи могут не работать. А если есть много недостающих социальных связей, тогда есть и огромная возможность для новых проектов, которые помогали бы людям взаимодействовать друг с другом! Мои посетители были правы, и они ведь затевают нечто действительно капитальное!»
Когда я добрался до Сан-Франциско, я уже нисколько не сомневался, что должен связаться с моими сегодняшними собеседниками, взять свои слова назад и попросить их о новой встрече. Придя домой, я сразу написал им по электронной почте, и они, Рид Хоффман и Константин Герике, согласились снова со мной увидеться. И всего несколько лет спустя их компания, LinkedIn, опережала своих более опытных конкурентов. Не более чем за восемь лет LinkedIn достигла прибыли в 65 млн долларов при выручке в 500 млн долларов и вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу с сотней миллионов пользователей и оценкой в 10 млрд долларов. Когда эта книга ушла в типографию, компания оценивалась в 25 млрд долларов. К сожалению, я не имею отношения к ее успеху. (На самом деле у меня нет официальных взаимоотношений на платной основе ни с одной из компаний, рассматриваемых в этой книге.) Как бы то ни было, общение с Хоффманом и Герике развернуло траекторию моих исследований на следующие десять лет. Их суть я фиксирую в этой книге.
Дорога к успеху для LinkedIn была непростой. Летом 2005 года Рид Хоффман столкнулся с необходимостью принять принципиальное решение о будущем компании. К тому времени число пользователей достигло уже пяти миллионов, но выручка была слишком маленькая, неубедительная для инвесторов. Более того, денежных резервов насчитывалось всего 5 млн долларов, что без дополнительных вливаний от венчурных инвесторов позволило бы компании продержаться лишь девять месяцев. С учетом примерно полугодового интервала, требуемого для привлечения финансирования, LinkedIn необходимо было быстро генерировать выручку, иначе условия привлечения капитала оказались бы слишком невыгодными.