Пример негативный
В одной сетевой ресторанной компании Санкт-Петербурга были определены следующие ценности бренда: «Доверие, профессионализм, открытость и общение». Ценности показались руководителю отражающими концепцию компании и его личный подход к работе и жизни. Оставалось убедиться, что сотрудники ресторанов, и в первую очередь руководители, одинаково понимают, разделяют и принимают выбранные ценности.
Однако на этапе диагностики среди руководителей выявились диаметрально противоположные отношение и понимание корпоративных ценностей. Например, ценность «доверие» понималась некоторыми сотрудниками как «меня надо убедить в своей точке зрения!», под ценностью «открытость» руководители подразумевали не только «не бояться высказать свое мнение», но и «для людей нужно создавать иллюзии, требуется ложь во спасение!» Много разночтений вызвала также ценность «общение»: от «уничтожения границ и дистанций, когда коллектив становится семьей» до «это важно только для тех, кто много болтает».
Понятно, что при таком разном отношении и понимании ценностей руководителям будет трудно опираться на эти ценности в работе.
Одна из проблем при определении ценностей бренда состоит в том, что руководители провозглашают их, но не работают по ним, и поэтому ценности, передаваемые в итоге, отличаются от провозглашенных первоначально.
Важно
Необходимо убедиться, что ценности, которые обозначает бренд, не только написаны на плакате в офисе, но и реально работают.
Воспользуйтесь методикой анонимного анкетирования. Основная идея – проверить, насколько озвученные ценности учитываются в компании (исходя из тех интерпретаций ценностей, которые были даны топ-менеджерами). Сотрудникам выдается анонимная анкета, в которой вопросы-утверждения составлены из корпоративных ценностей. На каждую ценность предлагается серия утверждений, например, «я согласен, что иногда нужна ложь во спасение». В результате можно получить ясную картину использования ценностей в компании.
Важно отметить, что, если ценности обозначены, но в реальности компания ими не руководствуется, возрастает текучесть кадров (сотрудники разочаровываются «пустыми ожиданиями»). В результате руководители тратят больше времени на подбор и постоянное обучение, надеясь, что «дрессировка» научит сотрудников действовать по правилам.