, способны погрузить владельца в состояние комфорта, из которого выходить нелегко. У компании даже появляется рыночная стоимость – ее можно продать, не привязываясь к персоне владельца, а основываясь на свойствах продукта, торговой марке и доле рынка.
На предприятиях второй фазы держится экономика индустриально-аграрных стран…
Ответ на вопрос: «Зачем?» для предприятий второй фазы очевиден – чтобы гарантированно и систематически поддерживать реализацию созданного продукта, защищенного УТП, планомерно увеличивая свое рыночное присутствие.
Люди с мышлением второй фазы будут подчеркивать значимость системности бизнеса, воспроизводимости производственного цикла, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж. Устойчивость получившегося для них важней рискованности дальнейшего масштабирования. Слоганом людей второй фазы могла бы быть фраза: «Я не хочу рисковать необходимым в попытке получить избыточное».
Показатели (KPI) часто уже создаются – они обычно операционные, рассчитанные максимум на год, а то и на меньшие периоды. Но их можно считать, ими можно управлять, операционную деятельность можно оптимизировать, экономические и финансовые результаты можно улучшать – и предприятие активно этим занимается с разной степенью вовлеченности в управление персонала.
И тут – посреди устойчивой сытости – персонал предприятия может войти в противоречие с желанием собственника наращивать объемы. Понятие «много» и «мало» у амбициозного, неуспокоенного собственника и его ближайших подчиненных могут сильно расходиться.
Наиболее продвинутые собственники задолго до наступления в компании кризисных явлений стагнации, посреди полного сытого счастья начинают испытывать смутное беспокойство. Они не могут удовлетвориться достигнутым, отлично зная, что в бизнесе «приходится очень быстро бежать, для того, чтобы просто оставаться на месте» (с – Л. Кэррол. Алиса в стране чудес).
Собственник сталкивается с созданным им же противоречием – для того, чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений там непопулярная история.
Разворот корпуса компании в сторону любого решения занимает много времени из-за избытка ее массы, большого количества уровней иерархии в структуре. Необходимость принятия срочных управленческих решений, особенно в региональных подразделениях крупной компании, часто сталкивается с естественной потерей времени в связи с прохождением этого решения по всей структуре. При общей готовности центра могут пройти недели и даже месяцы для получения решения, рыночная срочность которого исчисляется днями… Рынок толкает собственника и его бизнес в сторону новых изменений, а конкуренты все ощутимей дышат в затылок.