Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, – он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делу[73].
Третий компонент – чрезвычайная гибкость. Хотя супербоссы часто и берут на работу людей, имеющих специализацию в определенной области, они, как правило, не бывают заинтересованы в «узких» специалистах. Они хотят, чтобы их сотрудники умели с блеском решать самые разные типы задач. Норман Бринкер, например, считал, что одаренные люди способны справиться с работой на любой должности. Один из его коллег, описывая тактику Бринкера, однажды очень точно использовал спортивные концепты в качестве метафоры: «Норман был не склонен набирать людей, к примеру, для первой базы – ему просто нужны были хорошие игроки»