.
Эти условия перевертывают с ног на голову старое суждение Карла Маркса. То, что он называл средствами производства, сегодня можно арендовать. Все глобальные цепочки поставок можно взять во временное пользование за цену, лишь немного превышающую предельную себестоимость продуктов, которые они производят. Это сильно снижает первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то нового.
Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. У современного потребителя больший выбор и выше требования. В век технологий выигрывают те предприятия, которые охватывают наибольший потребительский рынок с почти монопольной силой. Конкуренция все чаще смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической платформы.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ
В таких условиях и работает современная компания. Многие из них до сих пор производят товары массового спроса. Однако им все чаще требуются новые источники роста, а они возможны только при использовании инноваций. Это очень влияет на то, что я называю управленческим портфелем компании. Пошаговые улучшения существующих продуктов или новые их разновидности – это достаточно предсказуемые инвестиции. Точно так же, как усовершенствования процессов для повышения качества и прибыли. Инструменты традиционного менеджмента – от прогнозирования до обычных производственных показателей – в таких ситуациях работают хорошо.
Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные инструменты управления не подходят. Но большинству компаний пока их нечем заменить.
ПОЧЕМУ ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НЕ РАБОТАЕТ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по менеджменту, «Мои годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963)[12]. В ней он рассказывает о случившемся в 1921 г., когда компания чуть не разорилась. Почему? Не из-за какой-то разрушительной катастрофы или скандальной растраты. Нет, они просто закупили слишком много производственного сырья и материалов – в масштабах нескольких сотен миллионов долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже наблюдался спад в экономике и спрос на их продукцию ожидался очень низким.
Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на несколько лет отправился в путешествие на поиски новых управленческих подходов, которые бы упреждали возникновение подобных проблем в будущем. В конце концов он сделал сенсационное открытие, которое назвал «ключ к согласованному управлению в децентрализованных операциях».