, которая повлекла за собой значительные преобразования как в корпоративной культуре, так и в управлении. За несколько лет мы обучили тысячи руководителей по всем подразделениям компании. Я лично работал более чем с сотней проектных команд с самыми разными задачами, из разных регионов и подразделений. Каждый топ-менеджер в GE получил подготовку по предпринимательским методам работы, и внутренние бизнес-процессы были преобразованы так, чтобы способствовать инновациям, а не тормозить их.
Но, к моему удивлению, я обнаружил, что и для стартапов необходимы такие же программы обучения и преобразований. Как и многие мои товарищи по Кремниевой долине, я начинал работать, будучи убежден, что люди из «больших компаний» принципиально отличаются от креативных, революционно мыслящих предпринимателей вроде нас[4]. Что когда организация достигает определенных масштабов, она начинает медленно умирать, разлагаясь изнутри. Она прекращает выдавать инновационные продукты и решения. Самые творческие люди уходят из нее. Большие компании неизбежно теряют способность к росту, их разъедают внутренние политические интриги и бюрократические порядки.
Возникает странный парадокс, что-то вроде когнитивного диссонанса, влияющий на всех, кто стремится к созданию быстрорастущего бизнеса. Поработав буквально с сотнями предпринимателей, я стал задавать им один и тот же вопрос:
«Если вы так ненавидите крупные компании, зачем создаете еще одну?»
Этот вопрос часто ставит их в тупик, так как им кажется, что компания, над которой они так усердно трудятся, будет другой. В ней не будет бессмысленных совещаний и пронырливых менеджеров среднего звена. Она останется динамичной и задорной – этаким непрекращающимся стартапом. Но как часто удается в итоге действительно создать именно такую идеальную организацию?
В последние несколько лет основатели и генеральные директора, ставшие приверженцами метода бережливого стартапа еще на раннем этапе, снова все чаще обращаются ко мне. Вначале их увлекали те части метода, которые касаются быстрого запуска проектов, в частности разработка минимально работоспособного продукта (MVP) и разворот (pivot). Но они обращали куда меньше внимания на то, что, если говорить начистоту, действительно более скучно: науку менеджмента и дисциплину отчетности. А теперь, когда их компании выросли до сотен, тысяч, а иногда и до десятков тысяч работников, они поняли, что должны научиться предпринимательскому подходу, даже если вынуждены применять традиционные методы управления, заниматься прогнозированием и переходить к привычному штатному расписанию.