. Если предложение компании располагается ниже отраслевой границы продуктивности, ее непременно превзойдут конкуренты, находящиеся на этой границе. Таким образом, в центре внимания стратегии стоит вопрос о том, как конкурировать и побеждать в рамках существующего рыночного пространства.
Однако подобная логика не работает в случае с CRP. С точки зрения бизнеса центры CRP не принимали существовавшую границу отрасли как данность и не старались достичь границы продуктивности, пытаясь отыскать лучшие практики в сфере строительства и содержания тюрем. Вместо этого они совершили переход к голубому океану, сломав компромисс между ценностью и издержками. В рамках программы CRP была разработана альтернативная стратегия, которая прочертила новую границу «ценность – издержки», качественно изменив тип и уровень предлагаемой ценности. Это яркий пример того, как создается новое рыночное пространство. Описанную альтернативную динамику отображает пунктирная линия на рис. 1.1. В этом случае стратегия обеспечивает как дифференциацию, так и низкий уровень издержек. Если открывается новая граница «ценность – издержки», которая выходит далеко за пределы сложившейся в отрасли кривой продуктивности, то образуется голубой океан, а конкуренция на существующей границе становится ненужной[11].
На первый взгляд, переход к голубому океану может показаться каким-то магическим действием, однако это не так. На самом деле такой переход – систематизированный процесс, и его может использовать кто угодно. Более того, этот процесс не просто описывает путь от алого океана к голубому, но и выстраивает переход так, чтобы привлекать к участию людей и вселять в них ощущение сопричастности. Фритюрница ActiFry компании Groupe SEB, Национальный молодежный оркестр Ирака и малайзийская программа общинной реабилитации – это лишь несколько примеров перехода к голубому океану, совершенного в разных уголках мира.
Наш путь к голубому океану
Понимание, что голубой океан существует, и осознание того, как выглядит процесс его достижения, пришло к нам не в одночасье. Это результат почти тридцатилетнего исследовательского пути, по которому мы шли, зачастую наперекор всему и всем. Три десятка лет назад мы стали очевидцами феномена, который захватил наши умы и сердца и вывел нас на этот путь. В середине 80-х годов глобальная конкуренция разгоралась в невиданных ранее масштабах; впервые за всю историю американские компании стремительно теряли свои позиции в одной отрасли за другой. В самых разных областях производства, от мотоциклов до автомобилей, от экскаваторов до бытовой техники, они проигрывали новой группе конкурентов – японским корпорациям.